Исследование роли торгового персонала фирмы в организации продаж товаров

Заключается это в том, что при всех прочих положительных качествах претендента, его без сожаления исключают, если в процессе общения он не склонен улыбаться или кандидат имеет непривлекательную улыбку. Дело в том, что в маркетинговой среде, особенно в сфере торговли и сбыта, предпочитают работать с теми, кто изначально выглядит вполне счастливым, доброжелательно настроенным человеком. "Естественная" радушие очень важно в любой деятельности, но особенно в сфере коммерции, в которой объемы операций могут исчисляться миллионами.

На практике среди  работодателей, к сожалению, существует довольно распространенное мнение, что  для нанимаемых на работу претендентов как будущих продавцов главными вопросами являются те, которые касаются форм материального вознаграждения. Такая точка зрения опровергается  многочисленными исследованиями. Данные, полученные в ходе исследований, и  анализ наиболее привлекательных особенностей профессии продавца свидетельствуют  о том, что методы работы продавца и его независимость привлекают людей гораздо больше, чем возможный  заработок. При этом независимость  работников, связанных с продажей, выступает в числе ценных критериев  выбора людьми соответствующей профессии. 

Исследования на эту тему содержат ряд практических и психологических обоснований. Они подтверждают важность того, что  маркетинговые менеджеры и руководители по продажам должны тщательно выявлять причины, побуждающие людей связывать  свою трудовую деятельность с профессиями, ориентированными на продажу, с учетом отраслевой специфики и особенностей реализуемой продукции. Менеджерам, которые занимаются на предприятии кадровым обеспечением, управлением маркетингом и организацией сбыта, необходимо разрабатывать такие стратегии приема на работу, которые отражали бы указанные желания претендентов.

Отобранные для  работы в маркетинговых подразделениях претенденты, особенно те, кто начинает свою деятельность на ниве коммерции  в службах сбыта, прежде чем приступить к своим обязанностям, имеют право  пройти соответствующий курс обучения. На некоторых предприятиях, ссылаясь на текучесть кадров торгового персонала, рассматривают затраты на обучение как избыточность и даже как убытки. Однако если обучение не осуществлять, то квалификация сотрудников останется на низком уровне или будет расти очень медленно. С самого начала создаются условия низкой эффективности ежедневной работы продавцов. При этом у руководства нет морального права требовать повышения отдачи от их функциональной деятельности и коммерческих контактов. Как показывает практика, текучесть кадров увеличивается еще больше.

Если руководители предприятия нанимают конкретного  человека как продавца и ставят перед  ним задачу: найти выгодных покупателей (потребителей) определенной продукции, наладить с ними продуктивные контакты, получить соответствующие заказы, установить хорошие взаимосвязи и т. д., то они обязаны быть последовательными и обеспечить сотруднику службы сбыта соответствующее обучение, которое, во-первых, соответствует требованиям, которые предъявляются к нему, а, во-вторых, после которого он сможет выполнять работу если не блестяще, то, как минимум, нормально. Часто случается, что хорошо организованное обучение с апробацией навыков в практических условиях может стать более важным фактором успешной работы, чем наличие определенных личных качеств. В сфере управления и реализации маркетинга, конечно, выгоднее нести расходы на организацию обучения торгово-сбытового персонала, чем на поиск и привлечение продавцов самородков.

Задачами обучения являются:

1. Ознакомление  нового сотрудника службы сбыта  с предприятием. Это первая часть  учебного курса. Она может быть  посвящена изучению истории предприятия,  корпоративной философии, культуры, политики, его целям, задачам,  организационной структуре и  принятой на нем системы управления. Характеризуются ее руководители, финансовая система, структура  производственных мощностей и  их потенциал, продукция - ассортимент,  основные товары или услуги, состав  и принципы модуляции комплексных  предложений и т. д. Раскрывается  также часть информации о динамике  объемов сбыта и основные факторы,  которые на это влияют .

2. Знакомство с  номенклатурой выпускаемой продукции.

3. Изучение технологии  производства продукции предприятия.  Рассматриваются и обсуждаются  сильные и слабые стороны продукции  предприятия и его конкурентов.

4. Получение знаний  об особенностях потребительского  и конкурентной среды. Даются  характеристики различных типов  заказчиков на продукцию предприятия.  Рассматриваются их потребности,  покупательские мотивы, потребительские  ожидания и степень их обоснованности, формы поведения и механизмы  принятия решений. Объясняются  концептуальные установки предприятия,  его стратегий на отраслевом, территориальном и целевом рынках  отношении продукции, цен, качества, а также в отношении потребителей  и конкурентов. Приводятся примеры  тактических действий в зависимости  от складывающихся ситуаций. Изучаются  имеющиеся и возможные конкуренты, способы борьбы с ними, получения  о них необходимой информации  и осуществления дезинформации  соперников.

5. Обучение торгового  персонала искусству продвижения  и реализации товаров и услуг  предприятия, умению поддерживать  взаимоотношения с потребителями.  Даются знания по разработке  и осуществлению эффективных  торговых презентаций. Осваиваются  технологии подготовки и проведения  переговоров. Проводятся деловые  игры по поиску убедительных  аргументов в пользу каждого  вида товара, услуги, отдельных элементов  комплексных моделей предложений.  Формируются навыки преодоления  возражений со стороны потребителей. Освещаются методы поиска компромиссов  и оптимизации решений.

6. Ознакомление  сотрудников сбытовых подразделений  с особенностями их работы  и связанными с ней обязанностями.  Рассматриваются, например, вопрос, как эффективно распределить  время и усилия на работу  с активными и пассивными потребителями,  как пользоваться служебным принадлежностями, оборудованием, денежными суммами,  которые выделяются, как составлять  отчеты, разрабатывать рациональные  маршруты передвижения сбытовых  агентов и каналы товародвижения и т.д.

В процессе обучения могут решаться наиболее "экзотические" задачи. Например, французский маркетолог Ж. Кроман считает, что одним из первых уроков программы обучения торгового  персонала должно быть обучение технике  рукопожатия. Ссылаясь на свой опыт, он уверяет, что и энергия и то настроение, которое продавец передает потенциальному покупателю при рукопожатии, могут сыграть решающую роль. Правила делового этикета, действительно, очень важны, их нужно знать, особенно тем, кому принадлежат переговоры с зарубежными партнерами. Дело в том, что традиции и нормы поведения среди предпринимателей дальневосточных стран, арабского мира, Европы, Северной и Южной Америки существенно отличаются. Часто, не ведая того, можно обидеть покупателя каким-то жестом или словом и этим сорвать вполне выгодное для обеих сторон сделку.

Немалое значение имеют  традиции предприятия, которые обязывают  сотрудников сбытовых подразделений  помогать друг другу. На практике хорошо себя зарекомендовала такая форма  взаимопомощи, как наставничество. Очень хорошо, когда новый сотрудник  работает в паре с опытным профессионалом. Они могут вместе разрабатывать  планы мероприятий, обсуждать возникшие  ситуации, посещать потребителей, вести  переговоры. Продавец, который начинает свою карьеру, получает возможность  наблюдать за "профи", который  поможет советом, покажет, "как  это делается", объяснит, "что  такое хорошо и что такое плохо". Напарники часто привязываются  друг к другу и продолжают общаться в неофициальной обстановке. Стоит  отметить, что программа наставничества в рамках управления торговым персоналом помогает решить классическую проблему внутренних фирменных отношений: проблема взаимоотношений старых и молодых  сотрудников.

Программа наставничества, соединяя плюсы и минусы обеих  сторон, позволяет получить хороший  результат. Она заставляет напарников рассматривать друг друга как  интересных лиц и способных сотрудников. Наставник обладает опытом, у него есть чему поучиться. Вместе стажер может  привнести в команду энтузиазм, свежий, неожиданный взгляд на ситуацию, оригинальные мысли. Кроме того, молодые  люди лучше знакомы с электронной  техникой и компьютерными технологиями, поэтому могут предоставить своим  наставникам помощь в освоении технических  новшеств. Старший же напарник может  не только научить младшего премудростям продаж, но и с помощью своеобразного  корпоративного фольклора, который  состоит из разных историй, примеров и легенд, пробудить уважение к своему предприятию и его деятельности, передать дух коллективизма, создать доброжелательную атмосферу. Этот психологический аспект имеет важное значение в предпринимательстве.

2.2. Система  поддержки и стимулирования торгового  персонала

Дальновидные руководители небезосновательно считают, что  отношение потребителей к предприятию  во многом зависит от настроения торгового  персонала. Поэтому на предприятиях, где дорожат своими сотрудниками, в рамках проведения внутреннего  маркетинга разрабатывают системы  поддержки и стимулирования торгового  и вспомогательного персонала за высокую производительность и хорошее  качество работы. Руководители периодически проверяют степень удовлетворенности  сотрудников своей функциональной деятельностью и внутренними  фирменными отношениями.

Например, агентство телемаркетинговых услуг "RMH", пользуется кино- и театральной тематикой для стимуляции творческого потенциала и оптимизма своего персонала. Лучшим присуждается свой "Оскар", ставятся пьесы собственного сочинения, организовываются шоу. Как утверждает руководство компании, подобный забавный и необычный фирменный стиль помогает удерживать сотрудников в форме и привлекает дополнительный интерес со стороны потребителей. Эти слова убедительно подтверждаются очень высокими показателями. Согласно отчетам компании, такая программа окупается ежегодно 50%-м ростом бизнеса.

Профессиональная  отдача сотрудников и степень  удовлетворения отношениями внутри фирмы значительно повышается, если предприятие оказывает им помощь не только в творческом развитии, но и в решении жизненных проблем. Одним из способов объединения производственных и личных интересов является разработка и организация деятельности по гибким графикам работы. Другой способ оказания профессионального и человеческого внимания заключается в выезде некоторых менеджеров на место вместе с торговыми работниками, но не с целью проконтролировать их деятельность, а чтобы помочь им в выполнении порученных заданий. Сотрудники, увидев такую ​​заботу, скорее всего, постараются приложить все усилия к выполнению своих обязанностей в той форме, которая нужна предприятию.

На некоторых  предприятиях считают, что лучшим способом стимулирования работников является создание им условий для дополнительного  приработка (если такая возможность  существует).

Так, некоторые транспортные компании позволяют водителям после выполнением своих корпоративных обязанностей осуществлять и личное обслуживание. Выходя на маршрут, многие водители получают специальный документ (удостоверение, визитную карточку), который дает им полномочия самостоятельно принимать заказы. Это приносит водителям дополнительную прибыль.

Общепризнанно, что "золотым ключиком" к достижению целей и задач является организация  системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Торговый персонал необходимо поощрять (морально) и стимулировать (материально), побуждая их действовать во имя определенных коллективных достижений, иначе процессы найма, отбора и обучения работников не будут иметь смысла.

Руководству организации  необходимо по каждому сотруднику, подразделению и в целом предприятию определить систему целей и задач, степень достижения и качество выполнения работ для дальнейшего использования этих результатов в форме критериев дополнительных (сверх зарплаты) стимулов.

Пример. "Banc One", входящий в десятку крупнейших компаний США, специализируется на предоставлении финансовых услуг, определил ключевым показателем оценки работы своих сотрудников уровень обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность персонала за работу и управлять их профессиональной заинтересованностью, банк устанавливает размер выплат (оклад, ставка надбавки, поощрения, вознаграждения) в зависимости от того, как клиенты оценивают работу филиалов. Для этого введена рейтинговая система. Чем выше рейтинг филиала, подразделения, контактирующего с клиентами, тем большую плату получают его сотрудники. Руководство "Banc One" отказалось от схемы "равная оплата за равную работу", считая эффективной другую схему - "равная оплата за одинаковые результаты", и не ошиблось. Ему удалось сосредоточить внимание всех филиалов, служащих и подразделений финансовой структуры на полном удовлетворении пожеланий клиентов. Мало того, удалось создать атмосферу соревнования. Сотрудники стараются не просто повысить уровень обслуживания и удовлетворить желания клиентов, но даже предвидеть эти желания.

Достаточно интересный опыт поощрений компании "ИБМ" (один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а также ИТ-сервисов и консалтинговых услуг). В этой компании удовлетворенность клиента рассматривается как зеркало работы службы сервиса, так как клиент – единственный, кто может дать ей оценку объективно. Таким образом, признается необходимость в систематическом опросе клиентов, для чего используются разнообразные каналы связи, чтобы обеспечить клиентам оперативные контакты со службой сервиса компании. Чтобы быть уверенной в наличии соответствующих контактов, "ИБМ" как внутри компании, так и за ее пределами ежемесячно проверяет, в какой мере удовлетворяются потребности потребителей. По результатам этих проверок определяются доли поощрительных выплат не только персонала, но и руководителям среднего и высшего ранга. Каждые 90 дней заново оценивается отношение к делу со стороны служащих; ведется учет мнений, которые высказывают сотрудники компании о том, как обеспечивается обслуживание клиентов, осуществляется ряд других мероприятий.