Инновационное развитие потенциала предприятия

В результаті проведеного аналізу будо виявлено, що підприємство має процеси основної і допоміжної діяльності, які не є чітко описаними в методологічно – організаційній документації підприємства. Даний факт частково пояснюється непроцесно-орієнтованою організаційною структурою підприємства, яка є лінійно – функціональною. Організаційна структура наведена при описі організаційного блоку.

Недостатність аналізу і управління процесами основної і допоміжної діяльності негативно впливає на рівень організаційної культури підприємства і результативні показники діяльності підприємства. Відповідно, керівництво підприємства має здійснити відповідні заходи для усунення даної ситуації.

Допоміжною інформацією слугує опису блоку управління підприємством, де визначено особливості загального управління підприємством. Слід звернути увагу, що підприємство є закритим акціонерним товариством. Таким чином, для прийняття нових і вагомих рішень інноваційному менеджеру необхідно аргументувати і доводити потребу зміни у формі введення інновацій для підвищення інноваційного потенціалу засновникам і безпосереднім керівникам підприємства.

Ресурсний блок інноваційного потенціалу дозволяє описати ресурсний стан підприємства. Так, значною частиною активу підприємства є фінансові інвестиції, грошові кошти і їх еквіваленти, дебіторська заборгованість. У 2008 р. відбулося зростання балансової вартості активів, що вирівняло даний показник майже до рівня 2006 р. Основні засоби і нематеріальні активи складають незначну частину активу, не більше 4,77% і 0,78% відповідно. Обсяг кадрових ресурсів має тенденцію до зростання  і становив 22 чол. У 2008 р. Більша частка спеціалістів працює в страхуванні більше трьох років, що є позитивним фактором, з огляду на те, що ринок страхування є досить молодим. 77% персоналу мають вищу економічну освіту.

При розгляді пасиву, слід звернути увагу на розмір статутного капіталу. У 2008 р. статутний капітал залишився незмінним, і складав 15510,00 тис.грн.

В загальній структурі пасиву статутний капітал складає 60,49%, за звітний період відбулося значне зменшення питомої ваги резервного капіталу з одночасним зростанням питомої ваги страхових резервів. Так, зростання страхових резервів у 2007 р. становило 35,56%. В абсолютному значенні поточні зобов’язання мають тенденцію до зростання. Так, у 2008 р. загальний обсяг поточних зобов’язань зріс на 39,33%.

Важливими показниками є коефіцієнти ліквідності і фінансової стійкості підприємства, що фактично, демонструють рівень фінансового забезпечення підприємства для розвитку інноваційного потенціалу. Показники ліквідності підприємства знаходяться в межах норми, що доводить платоспроможність підприємства, проте показники фінансової стійкості, а саме фінансової автономії і фінансової незалежності доводять значну залежність підприємства від зовнішніх фінансових джерел. Залежність від зовнішніх джерел підприємства страхового ринку є очевидним, проте дані показники мають знаходитися в межах норми. При цьому показник маневреності власного капіталу має тенденцію до зростання і показує високу ступінь мобільності використання власних коштів підприємством.

При наявній організаційній структурі підприємства, яка є лінійно – функціональною, увага зосереджена саме на реалізації функцій, а не бізнес – процесів.  Тому при аналізі ефективності використовуються саме наведені вище показники, також зосереджено увагу на вивченні статей витрат, направлених на забезпечення реалізації функцій підприємства  щодо реалізації страхового продукту. При реалізації аналізу елементів операційних  витрат використовується додатковий інструментарій дослідження впливу визначеної статті на фінансовий результат,  у даному випадку – коефіцієнт кореляції Пірсона.

За результатами проведеного аналізу було визначено позитивну динаміку доходу від реалізації. Однак, кінцевий фінансовий результат протягом досліджуваного періоду залишався від’ємним, що показує збитковість роботи підприємства. Так, одними із основних причин є високі показники витрат підприємства, що мають тенденцію до зростання. У 2008 р. відбулося значне зростання матеріальних витрат – на 66,69%, інших операційних витрат – на 14,83%. В цілому, порівняно з 2007 р., у 2008 р. відбулося зростання операційних витрат на 5,35% або на 537,30 тис.грн.

В результаті дослідження рівня кореляції на основі коефіцієнта кореляції Пірсона було виявлено, що найбільш з фінансовим результатом (чистий збиток) корелюють показники «адміністративні витрати», «витрати на збут», «витрати на оплату праці», -0,86, 0,98, 0,93 відповідно.

В результаті проведеного аналізу було визначено, що по підприємство є нерентабельним. Розрахункова рентабельність підприємства становить -0,02, рентабельність активів, власного капіталу, продукції на основі чистого фінансового результату, в даному випадку – збитку, також є від’ємною, а саме: -100,67; -0,02; -0,78. Однак, рентабельність активів і продукції за прибутком від реалізації складає позитивне значення і становить 5,20; 1,22 відповідно. Одним із основних чинників негативного результату є значний рівень витрат підприємства.

При розгляді кількісних параметрів діяльності було визначено, що  загальний обсяг укладених договорів страхування підприємства має тенденцію до постійного зростання. В портфелі підприємства переважають договори КАСКО, ОСАЦВ та майнового страхування. При цьому коефіцієнт виплат становив 25%, що дає основу для ствердження того, що страхова компанія відповідально ставиться до страхових виплат, має потенціал до зростання клієнтської бази та утримання наявних клієнтів.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Моделювання бізнес – процесів підприємства  на засадах реінжинірингу

На розвиток інноваційного менеджменту концепція реінжинірингу бізнес-процесів вже здійснила і продовжує здійснювати революційний за своєю сутністю вплив. Успіх цього напрямку інтеграційної взаємодії бізнесу, менеджменту, сучасних інформаційних технологій підтверджується ефектом від його впровадження: 25- відсоткове зниження витрат після застосування на практиці цієї концепції відомими підприємствами – Ford Motor, Kodak тощо.

Деталізація та алгоритмізація бізнес-процесів є основним стрижнем концепції реінжинірингу. Для оптимізації існуючих процесів та визначення залишкових або нових необхідно побудувати детальну модель бізнес-процесів підприємства. Процес структуризації бізнес-процесів можна назвати декомпозицією або деталізацією, тобто представленням елементів початкового рівня моделі на наступних етапах, шляхом опису їхніх характеристик, за допомогою стандартизованих методик і засобів. При цьому процес деталізації передбачає не тільки графічне представлення елементів рівнів, але і проведення аналізу за певними критеріями, наданими обраним методом.

Процес управління системою з точки зору кібернетики визначається як «переведення її (системи) у новий, визначений для неї стан» або «організація і реалізація цілеспрямованих дій», що при перенесенні в сферу економіки, з урахуванням тлумачень фахівців з менеджменту являє собою безперервний процес здійснення комплексу заходів, направлених на створення більш сприятливих умов для розвитку виробництва, більш повного й раціонального використання виробничих ресурсів, кращої організації праці з метою більш повного задоволення потреб суспільства. Цей процес управління орієнтований на сучасне підприємництво, яке є складною, динамічною системою цілеорієнтованої структури потенціалу та процесів.

Серед моделей, що застосовуються для структуризації бізнес-процесів можна виділити наступні:

«Дерево цілей бізнес-процесів». Являє собою ієрархічну схему/граф, що відображає багаторівневу структуру цілей, де на вершині кожного рівня знаходиться генеральна (стратегічна) мета, а від неї відходять вичерпно представлені цілі субпроцесів. Формування цілей бізнес-процесів та субпроцесів починається з верхнього рівня. Основним правилом при даній деталізації цілей бізнес-процесу є повнота, при якій кожна мета верхнього рівня повинна бути подана у вигляді підцілей наступного рівня.

«Алгоритмізація бізнес-процесів». Передбачає побудову схеми/графа, що вирішує завдання оптимізації багатошагового бізнес-процесу. Гілки цього дерева відбивають кінцеві субпроцеси, а вузли графа – крапки, у яких виникає необхідність вибору того чи іншого субпроцесу.

Проходження бізнес-процесу через різні вузли алгоритму та за різними його гілками  може залежати як від рішень менеджерів, що курують проекти з реінжинірингу, так і без їх участі в процесі прийняття рішень, які можуть прийматися безпосередньо за допомогою інформаційних та імітаційних експертних систем управління. Гілки цього дерева створюють кінцеві субпроцеси (потоки робіт), тому в західній практиці така процедура отримала назву Work Breakdown Structure (WBS).

За допомогою створення алгоритму бізнес-процесів здійснюється розклад складного бізнес-процесу на широкий спектр більш простих субпроцесів. Зв’язки субпроцесів в алгоритмі бізнес-процесу між собою мають бути чіткими, при цьому залишкова деталізація алгоритму іноді негативно впливає на сам бізнес-процес, ускладнюючи координацію між його окремими гілками. Кожний під процес може бути окремою одиницею, але в межах розгляду всього бізнес-процесу. Виділивши за допомогою алгоритму бізнес-процесу окремі пакети (потоки) робіт, можна приступити до розробки сітьової моделі управління як усім бізнес-процесом, так і його складовими – субпроцесами.

Маючи відокремлені за допомогою алгоритму бізнес-процесу у самостійні одиниці субпроцеси, простіше будувати сітьові графіки з окремих робіт. Крім того, цей метод допомагає, якщо також застосовувати «метод накладання», отримати матрицю відповідальності виконавців за конкретні під процеси.

«Організаційна структура виконавців бізнес-процесів». Схематично виділяє учасників бізнес-процесів та рівні їхньої відповідальності. У західній термінології така схема отримала назву Original Breakdown Structure (OBS). При функціональній організації підприємства рівні відповідальності у WBS відповідають рівням у OBS. При процесно-орієнтованій організації робіт цей принцип може іноді порушуватися у залежності від розподілу ролей між учасниками по команді з реінжинірингу.

«Матриця відповідальності». Поширює попередні моделі взаємозв’язком субпроцесів та їхніх конкретних виконавців. Створення матриці відповідальності дозволяє перейти до формування сітьового графіка бізнес-процесу.

«Сітьова модель бізнес-процесів». Може використовувати результати вищенаведених моделей для детального графічного представлення елементів усіх рівнів бізнес-процесів, з визначенням логічного взаємозв’язку між процесами, послідовності їх здійснення та проведенням аналізу за певними критеріями.

Сітьові графіки можуть використовуватися як для деталізації усього бізнес-процесу, так і окремих його частин. Даний метод дозволяє не тільки відобразити послідовність здійснення подій, але й проаналізувати надалі, для кожної події час настання і тривалість стосовно інших подій.

«Структурне моделювання бізнес-системи за допомогою класів і екземплярів прецендентів», тобто всіх можливих способів використання і взаємодії з бізнес-системою підприємства суб’єктів або діючих осіб, що складають її оточення.

Створення зовнішньої моделі підприємства припускає моделювання бізнес-процесів за допомогою прецендентів, тобто всіх можливих способів використання і взаємодії з бізнес-системою підприємства суб’єктів або діючих осіб, що складають її оточення. Побудова прецендентів ведеться на основі виділення і індивідуалізації ролей, які суб’єкти відіграють стосовно бізнесу. Подібні преценденти можуть групуватися в класи. Таке групування можливе лише за допомогою об’єднання в один клас декількох суб’єктів. Конкретний екземпляр класу суб’єктів повинен мати свій конкретний екземпляр класу прецендентів, оскільки, при наявності кількох альтернативних шляхів проходження (реалізації) через бізнес-систему до класу прецендентів, екземпляр може пройти лише через один з них. Механізм такого структурованого моделювання бізнес-системи за допомогою класів і екземплярів прецендентів подібний з методом САП (систем автоматизованого проектування) і механізмом деталізації сітьового графіка бізнес-процесів. При такій деталізації зовнішньої моделі бізнесу неминучий перехід до розгляду його внутрішньої моделі.

«Внутрішня модель підприємства» має в основі об’єкти бізнес-системи та опис їхньої взаємодії між собою. Об’єкти розділяються за декількома типами, в залежності від виконуваних завдань: інтерфейсні; що здійснюють керування; об’єкти – сутності.

Інтерфейсні об’єкти виконують у бізнесі операції, кожна з яких повинна забезпечуватися тільки одним видом ресурсів. Їхня задача полягає у взаємодії з зовнішніми клієнтами або оточенням бізнес-системи. Такі об’єкти можуть брати участь відразу в декількох прецендентах.

Керуючі об’єкти представлені у вигляді операцій у бізнесі, але не мають попереднього зіткнення із зовнішнім середовищем підприємства.

Об’єкти – сутності можуть бути інтерпретовані як продукція або предмети, оброблювані бізнесом. Як і й інтерфейсні об’єкти, об’єкти – сутності можуть брати участь у декількох прецендентах, але при цьому не представляються у вигляді технічних або людських ресурсів.

Виконання завдань бізнесу покладене на інтерфейсні і керуючі об’єкти , що представлені різними категоріями ресурсів (людськими або технічними). Ці завдання виконуються в ході здійснення цими об’єктами визначених операцій. У ході виконання операцій, виконуваних інтерфейсними і керуючими об’єктами, оброблюються об’єкти – сутності.