Инновационное развитие потенциала предприятия

Важливий етап моделювання – це встановлення відносин між об’єктами преценденту, що можуть зв’язувати класи або екземпляри об’єктів. До цих відносин належать:

            Відносини посилання, які будуються за допомогою встановлення відповідності, залежності між екземплярами класів різних об’єктів. Іноді ці відносини можуть ілюструвати ту роль, яку один об’єкт відіграє стосовно іншого об’єкту преценденту. Ці відносини також можуть ілюструвати побудову структури одного об’єкта з екземплярів інших об’єктів, що буде являти собою агрегат об’єктів.

            Відносини комунікації. Призначені для встановлення інформаційної взаємодії між екземплярами об’єктів. Передача об’єктів інформації та її види відображаються за допомогою діаграм взаємодії об’єктів преценденту.

            Відношення спадкування надає можливість об’єднання кількох класів об’єктів у новий клас нового об’єкта. При цьому екземпляри об’єктів наслідуваних класів одержують подібні атрибути з атрибутами «батьківського» класу.

Описана вище модель бізнесу з використанням об’єктна-орієнтованого підходу, відноситься до розряду концептуальних моделей даних із сімейства підходів «сутність – атрибут – зв'язок». Вищезазначені різновиди відносин утворюються за допомогою встановлення логічних зв’язків між об’єктами предметної сфери.

              Розглянемо алгоритм моделювання бізнес-процесів підприємства ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія».

Система управління ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія»  складається із трьох взаємопов'язаних між собою підсистем.

Організаційна підсистема включає в себе сукупність управлінських органів, підрозділів і виконавців, що виконують закріплені за ними функції і вирішують поставлені перед ними завдання, а також сукупність методів, за допомогою яких здійснюється управління.

Структурно-функціональна підсистема є основою системи управління. Основними частинами такої підсистеми є ідеали, цінності та норми поведінки, характерні для підприємства.

Підсистема саморозвитку відображає виникнення в системі управління таких якостей, як прагнення до самовдосконалення, гнучкість і адаптивність до змін, орієнтація на нововведення, пошук та розробка прогресивних ідей та прискорене введення їх в практику функціонування системи управління. Сама підсистема саморозвитку грунтується на ініціативі, творчості персоналу та його здатності до інновації.

Реінжиніринг бізнес-процесів ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія»  є творчим та інноваційним процесом. Сучасна ринкова ситуація в сфері страхування характеризується різким загостренням конкурентної боротьби. У цих умовах інновації стають обов'язковим елементом всієї діяльності підприємства і є основною рушійною силою і передумовою його розвитку. Нововведення відіграють вирішальну роль в стратегічному управлінні організації, націленій на виживання, збереження і зміцнення свого становища на ринку в довгостроковій перспективі.

Заходи по вровадженню новацій повинні бути невід'ємною частиною звичайної роботи, що вимагає створення творчої атмосфери в колективі.

На відміну від простої зміни, що може статися і в результаті бездіяльності, якісне інноваційне перетворення є наслідком постійної мотивації в масштабі всієї організації до досягнення спільних цілей.

Основні етапи реінжинірингу ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» наведені на рис. 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Етапи реінжинірингу ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія»

На підставі ідеї реінжинірингу здійснюється розробка образу реорганізованої компанії. Це перший етап реінжинірингу ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія», метою якого є вироблення погляду на нову модель підпрємства. При цьому на першому етапі необхідно вирішити наступні завдання:

      забезпечити відповідність стратегічних цілей підприємства новим цілям реінжинірингового підприємства;

      виявити шляхи і способи найбільш повного задоволення потреб клієнтів в продуктах і послугах підприємства;

      визначити вимоги внутрішніх клієнтів підприємства, у першу чергу - продавців, до бізнес-процесів підприємства;

      зрозуміти, як функціонує існуюча система підприємства для того, щоб специфікувати нову модель підприємства.

Результатом першого етапу має бути підготовка документу про необхідність реінжинірингу ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія», яка санкціонує початок проведення робіт з реінжинірингу. Директива повинна пояснити всьому персоналу необхідність змін.  Документ про початок реінжинірингу повинен чітко і ясно пояснити наступні моменти:

1.            Зовнішнє середовище підприємства; очікування та вимоги клієнтів підприємства; визначення ефективного шляху задоволення потреб клієнтів у порівнянні з існуючим.

2.            Збільшення конкуренції на ринку страхових послуг і способи задоволення потреб клієнтів конкурентами; що і як можна зробити для кращого обслуговування клієнтів в порівнянні з конкурентами.

3.            Внутрішнє середовище підприємства; причини необхідності переосмислення методів роботи і зміни його бізнес-процесів; що саме потрібно переробити; якими можуть бути наслідки нездійснення реінжинірингу.

Директива повинна бути чесною, відвертою і зрозумілою як для керівництва підприємства, так і для всіх його співробітників. Керівництво підприємства має підтримувати ідеї директиви, а працівники повинні бути переконані, що реалізація реінжинірингу є жорсткий імператив для виживання підприємства в майбутньому.

Другим етапом реінжинірингу є опис моделі існуючого підприємства.

Створення моделі ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» - зворотний реінжиніринг дозволяє:

      зрозуміти існуючі бізнес-процеси підприємства;

      описати зазначені вище процеси в документованому вигляді;

      виявити невирішені проблеми, що стримують розвиток бізнесу;

      вивчити вплив процедур, норм і правил ведення бізнесу, а також взаємодію різних підрозділів підприємства в процесі задоволення потреб клієнта.

Без розуміння існуючого бізнесу навряд чи можливо вибрати оптимальні шляхи для його зміни. Крім того, для здійснення зворотного реінжинірингу необхідно залучити діючий персонал підприємства. Важливо надати кожному співробітнику можливість взяти участь у складанні моделей. Саме участь співробітників підприємства в описі існуючого бізнесу дозволить їм побачити вузькі місця і усвідомити необхідність перетворення. Модель існуючого бізнесу може включати як загальний функціональний опис, що дає в цілому побачити систему роботи ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія», так і визначити конкретні описи з окремих процесів: продажу, обслуговування клієнтів і т. д.

У процесі опису існуючої моделі підприємства використовуються конкретні вимірники ефективності тих чи інших процесів, що дуже важливо для порівняння отриманих результатів з майбутніми, які підприємство досягне після здійснення процесу реінжинірингу.

              Третім етапом, що логічно випливає з другого, є розробка моделі реінжинірингового підприємства. Конкретними кроками щодо створення нової моделі можуть бути наступні.

1.            Розробляється загальна функціональна модель нового бізнесу, яка містить в собі підсистеми та об'єкти моделі з коротким їх описом. У загальному документі (концепції реінжинірингу) уточнюються цілі і завдання реінжинірингу, описуються основні бізнес-процеси ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія», їх місце в діяльності підприємства, загальні принципи взаємодії підрозділів між собою. Крім того, тут же постулюються нові цінності та ідеали, до яких буде прагнути підприємство, система мотивації персоналу до активної участі в проведенні реформ. Визначаються завдання зі створення корпоративної інформаційної системи.

2.            Моделюються конкурентні підсистеми реформованого бізнесу. Підсистеми описують роботи в одному бізнес-процесі, наприклад: створення страхового продукту, продаж, андеррайтинг і т.д. При цьому чітко прописано, як процеси в бізнесі працюють через функціональні підрозділи.

3.            Змодельовані конкретні підсистеми формалізуються в конкретних документах, якими можуть бути різні інструкції, положення і т. д. Наприклад, інструкція про порядок взаємодії підрозділів компанії регламентує принципи, норми, робочі процедури між:

            підрозділами продажу, андерайтингу, бек-офісом, в ході підготовки договору страхування;

            клієнтом і підрозділами продажу в процесі продажів;

            клієнтом і підрозділом врегулювання збитків у процесі розгляду страхового випадку;

            іншими підрозділами, які беруть участь у процесі обслуговування клієнта (юридичний підрозділ, бухгалтерія, служба перестрахування і т.д.)

При цьому в інструкції визначаються конкретні показники: час підготовки та оформлення договору страхування, процедури андеррайтингу і т.д. Крім того, даний документ містить в собі формалізовані бланки, додатки і т.п. Порядок документообігу підприємства також регламентується відповідними положеннями.

4.      Завершальним кроком етапу створення моделі нового бізнесу є розробка плану проведення реінжинірингу з визначенням конкретних заходів та термінів їх здійснення.

Після розробки моделі реінжинірингового підприємства та планування робіт з її впровадження починається четвертий етап - впровадження перепроектованих бізнес-процесів. Це дуже складний і відповідальний момент у діяльності підприємства, тому необхідно продовжити роботу існуючих процесів, у той час як впроваджуються нові, не порушуючи оточення, в якому вони працюють. Іншими словами, клієнти підприємства не повинні відчувати дискомфорт у зв'язку з проведеними організаційними заходами. Однак може знадобитися змінити процес таким чином, щоб клієнт отримав досвід роботи з підприємством в нових умовах. У цьому випадку клієнт повинен ясно розуміти новий процес і повністю його приймати. У будь-якому випадку, успішне проведення проведення реінжинірингу підприємства залежить від багатьох факторів, основними з яких є наступні.

1)           Здійснення проекту з реінжинірингу неможливо, якщо немає лідера цього проекту. Люди, які керують процесом перетворення в значній мірі і визначають його напрям. Тому вибір лідерів задає напрямок майбутнього всього підприємства. Лідер не просто будує організаційну структуру, або перетворює її, він створює інфраструктуру, що складається з правильної структури організації, вірно підібраних обов'язків кожного з людей, правильного підбору самих людей з урахуванням їх можливостей.

2)           Оскільки сам реінжиніринг, безумовно, відноситься до новаторства, то сприйнятливість підприємства до нового, до досягнень у науково-технічній сфері є важливою умовою успішного проведення процесів перетворення. А цьому має сприяти організаційний клімат, який найбільшою мірою сприяв би ініціативному пошуку нетрадиційних новаторських рішень. Підтримувати атмосферу творчого пошуку - пряме завдання менеджерів. Чинниками, які підтримують новаторство в підприємстві, є: забезпечення новаторів необхідними засобами та ресурсами для цієї діяльності, підтримка з боку вищого керівництва підприємства, введення вільних дискусій, спокійне ставлення до помилок і невдач новаторів. Крім цього, важливе значення має підтримка прагнення працівників до постійного навчання, можливість висловлювати свою думку про проведені перетворення, проведення нарад, робочих груп і т. д.

3)           Головна і визначальна умова успішного проведення реінжинірингу - віра керівництва підприємства в його необхідність, підтримка проекту власниками і топ-менеджерами. Без цього всі зусилля ентузіастів з реінжинірингу будуть марними і даремними.

4)           Керівник проекту з реінжинірингу повинен мати великий авторитет і нести за нього відповідальність.

5)           Для успішної реалізації проекту необхідна активна участь співробітників підприємства, наділених повноваженнями, здатних створити атмосферу співробітництва і підтримки ідеї реінжинірингу. Це можуть бути, в першу чергу, співробітники підрозділів продажу, які зацікавлені в якісному обслуговуванні клієнтів та зростанні обсягів продажу. Крім того, ідеї реінжинірингу можуть активно підтримати андеррайтери, зацікавлені в професійному підході до оцінки ризиків при укладанні договору страхування. Однак для того, щоб персонал активно включався в процес реформування підприємства, він повинен розуміти, чому проект приведений в дію, приймати свої нові завдання, бути спроможним виконати їх. Тому, після того, як визначені лідери, програму перетворень представляють всім співробітникам.

                 Ця стадія мобілізації полягає в створенні комунікативного процесу, що охоплює широкий діапазон співробітників; він залучає до програми робіт підприємство в цілому. Використовуючи механізми типу загальних зборів колективу, лідер бере на себе дуже помітну роль, даючи зрозуміти, що персонально керує програмою. На більш низьких рівнях організації люди, які активно залучаються до перетворення, грають ключову роль в комунікаціях. Вони працюють ефективно, якщо їх звільняють від колишніх обов'язків і є штатними агентами перетворень. Як правило, ці люди є дуже цінними, шанованими співробітниками, до думки яких прислухаються. Коли більше число найбільш талановитих людей на підприємстві докладають зусиль для реалізації перетворень, люди на всіх рівнях підприємства починають звертати на це увагу.