Инновационное развитие потенциала предприятия

6)           Формування бізнес-процесних команд в ході здійснення реінжинірингу, зусилля яких спрямовані на вирішення конкретних проблем. Ці команди мають свою динаміку розвитку і вимагають уважного керування. Штатний агент перетворень є частиною кожної такої команди. Він забезпечує горизонтальну і вертикальну координацію їх роботи і, таким чином, інтеграцію зусиль кожної команди в загальні зусилля по здійсненню перетворень.

             Склад команди виключно важливий, він вимагає міжфункціонального представництва, яке буде сприяти новому, більш глибокому розумінню проблем, що виникає частіше за все на основі цілісного, багатостороннього погляду на бізнес. У ході роботи команд виявляються і виростають бізнес-процесні менеджери, здатні здійснити керівництво та координувати зусилля співробітників - членів команд.

7)           Проект з реінжинірингу повинен мати власний бюджет, тому що здійснення реформ вимагатиме певних витрат по набору та навчанню персоналу, створенню корпоративної інформаційної системи, залучення консультантів і т. д.

Умови успішного проведення реінжинірингу наведені на рис.3.1.2.

Кінцевою метою всього процесу реформ є побудова реінжинірингового підприємства, для якого характерні такі властивості.

1.      Перехід від поділу підприємства на функціональні підрозділи до бізнес-процесних команд. Об'єднання зусиль підприємства по кращому обслуговуванню клієнтів досягається через розділення підприємства на природні процеси створення страхового продукту, його продажу, післяпродажне обслуговування і т.д. При цьому відокремлені окремі функції інтегруються в єдиний бізнес-процес. Наприклад, бізнес-процес продажу включає в себе створення страхового продукту, власне продажу, підготовка та оформлення договорів страхування, андеррайтинг. У цьому випадку створюється команда, яка відповідає за весь цей процес на чолі з бізнес-процесним менеджером. Відносини учасників бізнес-процесу чітко регламентуються відповідними нормами, процедурами і правилами.

страхової компанії.

Рис. 3.1.2. Умови успішного реінжинірингу підприємства

2.      Робота усередині одного процесу виконується в природному порядку. Реінжиніринг процесів звільняє від лінійного впорядкування робіт, властивого традиційного підходу, дозволяючи виконувати роботи в їх ефективній формі (тобто там, де це можливо, виконувати роботи паралельно), що прискорює виконання процесу. Наприклад, продавець страхових послуг передав заяву та анкету клієнта в бек-офіс для оформлення договору страхування. Під час оформлення цього договору продавець може працювати з іншими клієнтами по продажу ним страхових послуг.

3.      Спеціалізація працівників усередині одного бізнес-процесу дозволяє значно скоротити час обслуговування клієнта. Зменшується кількість помилок і відпадає необхідність тримати спеціальну групу людей для усунення цих помилок. Маючи типові договори страхування, співробітники бек-офісу підготують новий договір набагато швидше, ніж співробітники підрозділів продажу. Поліпшується керованість усередині одного процесу зважаючи на чітко розподілену відповідальність між учасниками бізнес-процесу.

4.      Делегування повноважень вниз призводить до децентралізації прийняття рішень, у результаті чого відбувається «вертикальне стискання процесу». Вертикальне стиснення відбувається за рахунок того, що андеррайтери та співробітники бек-офісу самостійно приймають рішення щодо укладання договору страхування у відповідність з визначеними для них лімітом відповідальності.

             При традиційній організації робіт співробітник нижчого підрозділу повинен звертатися до вищої ієрархії, що приймає рішення, що істотно сповільнює процес прийняття рішення і збільшує час обслуговування клієнта. Рішення в межах своєї компетенції приймають фахівці, а не керівники. Наприклад, андеррайтер наділяється правом не тільки розгляду проекту договору страхування, але й правом його підпису. Оскільки рішення ухвалюється усередині бізнес-процесу, а не поза ним, то це значно прискорює час обслуговування клієнта.

5.      Зменшення погоджень і керуючих впливів. Оскільки процедури всередині одного бізнес-процесу формалізуються, виникає об'єктивна ситуація, коли всі дії учасників процесу визначені змістовно, за часом і функціонально. Процес працює на «автоматі» відповідно до заданої йому програмою дій. У цих умовах відпадає необхідність керівництва постійно контролювати дії кожного співробітника. Традиційні процеси насичені перевірками, які керують кроками, що не представляють цінності для клієнта, а перевіряють дотримання виконавцями визначених правил. При загальній доцільності перевірок багато підприємств страхового ринку не замислюються на тим, скільки коштує проведення цих перевірок. На практиці часто виявляється, що вартість перевірок перевищує вартість втрат в результаті їх відсутності.

             Дуже важливим є також і те, що в результаті реінжинірингу зменшується кількість узгоджень з того чи іншого питання. По-перше, відпадає необхідність узгодження по таким документам, так як визначено порядок їх підписання. По-друге, при розгляді нестандартних питань учасники бізнес-процесу наділені відповідними повноваженнями.

6.      Змішаний принцип управління - централізовано-децентралізований. У той час як традиційні організації будуються, в основному, за принципом жорсткої централізації усіх процесів, в тому числі прийняття рішень, в реінжиніринговому підприємстві підрозділи діють автономно, зберігаючи при цьому можливість користуватися централізованою базою даних. Наприклад, філії підприємства, що діють в різних регіонах, ведуть свій бізнес досить самостійно, маючи можливість доступу до корпоративної інформаційної системи через інформаційні технології в онлайновому режимі. Звернення в головний офіс підприємства за відповідними дозволами відбувається лише в нестандартних ситуаціях.

Рис.3.1.3. Зміст реінжинірингу підприємства

Реінжиніринг підприємства починається з перепроектування бізнес-процесів. Проте його зміст цим не вичерпується. Радикальна зміна бізнес-процесів охоплює всі сфери діяльності підприємства. У першу чергу змінюється порядок виконання робіт та організація людей. Змістовно процес перетворення підприємства вказаний на рис. 3.1.3.

Замість функціональних підрозділів вони об'єднуються в команди. Звідси випливає нова організаційна структура підприємства. Для того, щоб люди, що працюють в процесних командах, були були зацікавлені в задоволенні потреб клієнтів, необхідні продумані системи управління і мотивації, які будуть надавати вирішального впливу на формування нової системи цінностей.

3.2. Розробка програми реінжинірингу бізнес – процесів підприємства

задля підвищення інноваційного потенціалу

        Основою  реінжинірингу ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» є реінжиніринг бізнес-процесів. Основні бізнес-процеси підприємства наведені на рис. 3.2.1.

Рис. 3.2.1. Основні бізнес-процеси ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія»

Питання полягає не тільки в тому, яким способом ці процеси пов'язані між собою, але і як здійснюється їх координація. Пов'язаними між собою ці процеси, як показує українська практика, можуть бути наступним чином: 
а) традиційно, що характерно для ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія». При цьому підрозділи, що виконують зазначені функції (процеси), існують паралельно і управляються по вертикалі з одного центру;
б) інноваційно, коли підрозділи, які виконують основні функції (процеси) координуються між собою, будучи ланками одного горизонтального технологічного ланцюжка. Інноваційне поєднання бізнес – процесів  відбувається в результаті реінжинірингу бізнес-процесів підприємства.

Основний зміст реінжинірингу бізнес - процесів - відмова від управління функціональними структурними підрозділами на користь управління бізнес-процесами, тобто відокремлення за ознакою повної відповідності характеру і вимогам страхувальника до якості страхової послуги.

Метою реінжинірингу є підвищення якості керованості компанією за рахунок формування горизонтальних зв'язків між підрозділами ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія», впровадження інформаційних технологій, посилення ролі людського фактора і тим самим поліпшення якості обслуговування клієнтів. Завданнями реінжинірингу бізнес-процесів є:

1.        опис бізнес-процесів ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» ;

2.            перехід до процесної організаційно-штатної структури;

3.            розподіл функцій, прав і обов'язків співробітників, а також підрозділів ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» і формування системи комунікацій;

4.            розробка системи документообігу, норм, процедур і правил поведінки учасників бізнес-процесів ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія»;

5.            впровадження інформаційних технологій на ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» ;

6.            створення системи підбору, навчання та розвитку персоналу ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія»;

7.            розробка і впровадження системи матеріального стимулювання працівників.

Реінжиніринг маркетингу та системи продажів

Основними бізнес-процесами ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» є маркетинг, створення страхового продукту, продажу, андеррайтинг та обслуговування клієнта.

Весь страховий бізнес-процес починається з вивчення потреб споживача і закінчується обслуговуванням клієнта страхової компанії. Цей процес можна представити схемою, наведеною у додатку Т.

В епоху масового споживання у підприємств страхового ринку домінував підхід, за яким апріорі передбачалося, що клієнт буде купувати послуги, які вони йому запропонують. Тому основну увагу підприємства страхового ринку приділяли оцінці своїх внутрішніх можливостей (погляд усередину).

В епоху індивідуального споживання акцент зміщується в бік потреб клієнта (погляд назовні). Тому саме реінжиніринг маркетингу та продажів займає значне місце в підвищенні інноваційного потенціалу ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» страхового ринку. Реінжиніринг бізнес-процесів маркетингу та продажу передбачає:

1.      встановлення визначальної ролі маркетингу в діяльності компанії;

2.      перехід до диверсифікованих комплексних продажів;

3.      широке використання інформаційних технологій у системі продажів.

Розглянемо визначені складові більш докладно. Для ре інжинірингового підприємства страхового ринку роль і значення маркетингу різко зростає, що зумовлено наступними чинниками.

По-перше, оскільки таке підприємство зорієнтоване на клієнта, розробка нових страхових послуг неможлива без вивчення його потреб. Тому робота з дослідження смаків і переваг клієнтів з дискретної (епізодичної) перетворюється на константну (постійну).

По-друге, маркетингові підрозділи реінжинірингового підприємства страхового ринку перетворюються з «дослідницького центру», що дає рекомендації, в організатора продажів.

По-третє, пам'ятаючи про те, що реінжиніринг неможливий без інформаційних технологій, маркетинг на підприємстві виконує функцію впровадження інноваційних систем продажів на базі сучасних засобів комунікацій.

По-четверте, маркетингова структура підприємства стає своєрідним центром інформації, куди стікаються всі дані про клієнтів як існуючих, так і потенційних, про конкурентів і т.д. Саме цей підрозділ створює і веде маркетингову інформаційну систему (МІС), без якої успішна організація продажів страхових продуктів неможлива.

Маркетингова інформаційна система - це джерело обгрунтованої інформації з усіх питань страхової діяльності. Її основними складовими частинами є наступні:

      споживачі (як існуючі, так і потенційні), чітко сегментовані за критеріями і полях;

      основні конкуренти (продукти, ціни, системи продажів і т. д.);

      макроекономічні, соціальні, демографічні та інші показники;

      результати проведення маркетингових досліджень і масованих впливів на клієнта і т. д.

Схема опису функцій маркетингу ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» наведена у додатку U.

Розглянемо більш детально вказані функції.

Діяльність маркетингових підрозділів починається з вивчення ринку, а також потреб потенційних і вже існуючих клієнтів з метою визначення вимог до доопрацювання старих страхових продуктів і створення нових. Для дослідження ринку використовуються як традиційні методи, так і інноваційні на базі інформаційних технологій, до яких відносяться телемаркетніг, інтернет-маркетинг та інші. 

Вивчивши потреби клієнтів, маркетинг формує технічне завдання на  розробку страхового продукту, яке передається до підрозділів, що виконують ці функції, наприклад, управління методології та розвитку нових програм. Створені зазначеним підрозділом продукти надходять до структур ипродажу (департаменти, відділи і т. д.), які здійснюють їх реалізацію.

Однак, у випадку ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» даний процес здійснюється  по-іншому. По-перше, реалізація страхових послуг носить досить стихійний характер. Підрозділи самі здійснюють пошук клієнтів, при цьому на підприємстві не ведеться уніфікована  база даних, оскільки кожен підрозділ веде свою. Це викликає неузгодженість в діях по відношенню до клієнтів.