Инновационное развитие потенциала предприятия

3.3.Економічний ефект реалізації програми реінжинірингу бізнес – процесів підприємства

              Проведення реінжинірингу має бути економічно виправдано. Переваги нових процесів мають сенс тільки тоді, коли витрати не перевищують вигоди. Тому баланс між технічною і економічною доцільністю має вирішальне значення в реінжинірингу процесів.

Витрати на проведення реінжинірингу складаються з витрат на організацію процесу реінжинірингу (персонал, навчання персоналу, послуги консультантів, інструментальні засоби проведеня проекту і т.д.) і витрат на розроблення інформаційних систем підтримки перепроектованих процесів (персонал, навчання персоналу, розроблення, упровадження і супровід інформаційних систем).

              Реінжиніринг ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» пропонується повести в рамках операційних витрат без залучення додаткових коштів. Так, на черговому засіданні Правління у січні пропонується презентувати проект реінжинірингу підприємства і у березні розпочати процес змін.

Слід зауважити, що ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» постійно проводить навчання персоналу і має широку мережу по всій території Україні, що дозволяє у короткі строки і в рамках суми попередніх витрат забезпечити необхідне для проведення реніжинірингу навчання. Працівники підприємства – висококваліфіковані кадри, серед яких двоє осіб володіють знаннями і навичками щодо створення і обслуговування програмного забезпечення в страховій діяльності. Пропонується залучити наявні кадри підприємства до розроблення інформаційних систем підтримки перепроектованих процесів, тим самим залишаючись в рамках витрат попереднього періоду.

В процесі реалізації плану проведення реінжинірингу працівникам підприємства пропонується працювати у двох режимах, а саме: обслуговувати процеси нового формату і одночасно підтримувати процеси, що ще не було змінено в процесі реінжинірингу. Однак, сам план проведення реінжинірингу направлений на зміну ізсередини – назовні, для забезпечення поступових і якісних змін.

Для ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» пропонується визначити економічний ефект через вимір вартості бізес – процесу.

Для порівняння сукупної вартості бізнес – процесів, визначимо відношення операційних затрат до кількості укладених договорів протягом останніх трьох років і прогнозованого періоду. Так, у 2006 р. обслуговування одного договору страхування при перенесенні на суму операційних витрат становило 772,3 грн., 2007 р. – 832,9 грн. і 2008 р. – 639,1 грн. Оскільки темп приросту обсягу укладених договорів має тенденцію до зростання, на 20% у 2007 р. і 37% у 2008 р., то у 2010 р. він складе 45%. Обсяг операційних затрат візьмемо на основі 2008 р., оскільки реінжиніринг за планом не вимагає додаткового залучення грошових активів. Дані для розрахунку будуть наступними: кількість укладених договорів – 23985 шт., операційні витрати -  10 572,90 тис.грн. Таким чином, заключення одного договору страхування при перенесенні на суму операційних витрат становить 440,8 грн., що на 31% менше за аналогічний показник 2008 р. Слід зауважити, що в результаті реінжинірингу відбувається значне зростання обсягу реалізованих договорів страхування внаслідок «поглиблення», тобто обслуговування одного клієнта по декількох видах страхування. Внаслідок фактору «поглиблення» кількість укладених договорів страхування зросте на 20%.

Таким чином, загальний темп приросту обсягу укладених договорів страхування буде наступним: 45% + 20%*(13/24) = 55, 83%.  В даному випадку при розрахунку використовується поправочний коефіцієнт для 20% в залежності від дати завершення процесу реінжинірингу. Таким чином, вже протягом 2010 р. загальний ефект становитиме +55, 83% обсягу реалізованих договорів страхування – ключового результативного показника діяльності підприємства. При цьому операційні витрати щодо одного договору страхування складуть 410,2 грн., що на 36% нижче рівня 2008 р. В процесі аналізу фінансової звітності було зазначено негативну тенденцію щодо витрат підприємства, що в цілому негативно впливає на фінансовий результат діяльності підприємства.

              Таким чином, за допомогою реінжинірингу можна отримати постійне зростання обсягу укладених договорів страхування і одночасно – забезпечити якісне управління витратами, які в процесі аналізу були визначені як проблемна зона дільності.

Проаналізуємо процес обслуговування клієнтів на основі порівняння даних 2008 р. і запропонованої альтернативи у 2010 р. за допомогою процесно-орієнтованого бюджетування.

Так, у 2008 р. клієнти підприємства ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» обслуговувались в індивідуальному порядку працівниками підприємства.

У відділі страхування станом на 2008 р. працювало 6 осіб, місячний оклад кожного працівника становив 1500 грн. на місяць, з розрахунку режиму роботи 8 год. на добу, 22 діб на місяць, 12 місяців на рік. Загалом, обсяг заробітної плати в річному еквіваленті становив: 1500*12*6 = 108000 грн. У часовому еквіваленті зайнятість одного працівника становила 60*8*22*12 = 126720 хв., шістьох – 760320 хв. Витрати в грошовому еквіваленті на виконання роботи протягом 1 хв. робочого часу для одного працівника становлять: 1500/(22*8*60) = 0,14 грн. Таким чином, для розрахунку витрат на виконання роботи одним працівником слід перемножити відповідні показники щодо вартості праці і тривалості виконання певного виду діяльності.

Розглянемо затрачений час на процес обслуговування одного клієнта в індивідуальному порядку у 2008 р. у табл.3.3.1.

Таблиця 3.3.1. Бюджет витрат на реалізацію процесу обслуговування клієнта у 2008 р.

              Слід зауважити, що при аналізі потенціалу зростання обсягу укладених договорів страхування, було виявлено, що у випадку максимальної завантаженості підприємства обсяг укладених договорів складе 95040 шт. У 2008 р. обсяг реалізації становив 16542 шт., що свідчить про використання 17 % потенціалу продажів підприємства.

              На основі реалізації програми реінжинірингу у 2010 р. передбачено перейти на обслуговування клієнтів он-лайн, а саме – 40% обсягу договорів; 60% решти пропонується заключати в традиційній формі.

Плановий обсяг укладених договорів у 2010 р. – 23985 шт., таким чином на он-лайн реалізацію припадає 9594 шт., традиційні форми обслуговування процесу реалізації – 14391 шт.

У відділі страхування станом на початок 2010 р. працює 6 осіб, місячний оклад кожного працівника становить 1500 грн. на місяць, з розрахунку режиму роботи 8 год. на добу, 22 діб на місяць, 12 місяців на рік. Загалом, обсяг заробітної плати в річному еквіваленті становить: 1500*12*6 = 108000 грн. У часовому еквіваленті зайнятість одного працівника становить 60*8*22*12 = 126720 хв., шістьох – 760320 хв. Витрати в грошовому еквіваленті на виконання роботи протягом 1 хв. робочого часу для одного працівника становлять: 1500/(22*8*60) = 0,14 грн. Таким чином, для розрахунку витрат на виконання роботи одним працівником слід перемножити відповідні показники щодо вартості праці і тривалості виконання певного виду діяльності.

Для реалізації плану на основі традиційного способу реалізації  підприємству необхідно витратити 26863,2 грн., 191880 хв. робочого часу. або 3198 год. При цьому завантаженість становитиме 25%, що на 8% вище рівня 2008 р.

Однак, при аналізі реалізації плану слід врахувати форму реалізації, оскільки 40 %  реалізації планується забезпечити за рахунок електронної он-лайн системи.

Таким чином, витрати у грошовому вимірі на обслуговування клієнтів для реалізації плану - 23985 шт., становитимуть:

Традиційним способом: 23985*0,6*1,12 = 16117,92 грн.

За допомогою он-лайн системи: 23985*0,4*0,28 = 2686, 32 грн.

Всього витрат за двома видами продажу: 18804,24 грн.

Витрати у часовому вимірі на обслуговування клієнтів для реалізації плану - 23985 шт., становитимуть:

Традиційним способом: 23985*0,6*8 = 115128 хв.

За допомогою он-лайн системи: 23985*0,4*2 = 19188 хв.

Всього витрачено часу за двома видами реалізації: 134316 хв. = 2238,6 год.

              Визначимо обсяги продажу підприємства ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія» за умов максимального навантаження.

Традиційним способом: (0,6* 760320)/8 = 57024 шт.

За допомогою он-лайн системи: (0,4* 760320)/2 = 152064 шт.

Всього за двома видами продажу: 209088 шт.

У порівнянні із потенціалом обсягу продажів 2008 р., відбулося зростання у 2,2 рази, що свідчить про збільшення резервних можливостей підприємства.

Таким чином, на основі реалізації програми реінжинірингу і безпосереднього розгляду процесу продажів підприємства, було виявлено  суттєві зміни. Фактично, відбувається зростання обсягів продажу на 55%, суттєве підвищення резервних потужностей підприємства щодо обсягу реалізації, покращується обслуговування клієнтів і зручність роботи персоналу, зменшуються витрати на укладання догорів страхування, створюються умови для зростання впливу підприємства на ринок страхових послуг України.

Висновки до розділу 3

Здійснення реінжинірингу бізнес-процесів не є самоціллю підприємства. Реорганізація відбувається на певному рівні розвитку підприємства, коли для цього створюються певні кількісні і якісні передумови. Реінжиніринг дуже складний і непростий процес кардинальних змін у діяльності всієї страхової організації. Однак він є адекватною реакцією зміну зовнішніх умов ведення бізнесу і спрямований на поліпшення якості обслуговування клієнтів, що веде до збільшення обсягів продажів і тим самим доходів підприємства.

Реінжиніринг змінює не тільки внутрішній, а й зовнішній вигляд підприємства. В очах клієнтів реінжинірингове підприємство виглядає як гнучка структура, яка дозволяє технологічно задовольнити зростаючі потреби клієнтів, що в кінцевому підсумку є вирішальним аргументом у виборі тієї підприємства для отримання страхових послуг.

Для успішного здійснення реінжинірингу менеджменту підприємства необхідне розуміння сутності та змісту цього явища. Це особливо актуально в українських умовах, коли теоретична база опрацювання цього питання відсутня, а успішних прикладів його повної практичної реалізації фактично немає. Теоретичне осмислення проблем реінжинірингу і його втілення в практику реорганізації підприємств страховго бізнесу дозволить менеджерам зробити неординарний крок вперед у галузі страхового обслуговування клієнтів та завоювання конкурентних переваг на ринку.

Здійснення реінжинірингу бізнес-процесів у страхуванні вже саме по собі дає страхової компанії відчутні переваги над конкурентами в боротьбі за клієнта. Проте здійснення всього процесу реінжинірингу може бути успішним тоді, коли в цей процес свідомо залучається весь персонал, змінюється система його цінностей і мотивації, створюються інформаційні технології.

Результатом реінжинірингу є якісна зміна властивостей робочої системи ЗАТ «Українська екологічна страхова компанія».

Відбувається перехід від функціональних підрозділів до бізнес-процесних команд. Об'єднання зусиль підприємства по кращому обслуговуванню клієнта відбувається через розподіл діяльності на природні процеси створення страховго продукту, його продажу, післяпродажне обслуговування. При цьому відокремлені функції інтегруються в єдиний бізнес-процес. В результаті цього створюється команда, яка відповідає за весь процес на чолі з бізнес-процесним менеджером. Відношення учасників бізнес-процесу регламентуються відповідними нормами, процедурами і правилами.

Робота всередині одного процесу виконується в природному порядку. Реінжиніринг звільнив систему від лінійного виконання робіт, створив основу для їх виконання в найбільш оптимальному і ефективному порядку.

Спеціалізація працівників всередині одного бізнес-процесу дозволяє значно скоротити час обслуговування клієнта. Зменшується кількість помилок і відсутня потреба роботи спеціальної групи людей по усуненню цих помилок. Маючи типові договори страхування, працівники бек-офісу готують новий договір значно швидше, ніж співробітники відділів продажу. Покращується управяємість всередині одного процесу внаслідок чітко розподіленої відповідальності між учасниками бізнес-процесу.

Делегування повноважень вниз призводить до децентралізації рішень, в результаті чого відбувається «вертикальне стискання процесу». Це стискання є результатом того, що андеррайтери і співробітники бек-офісу самостійно приймають рішення по заключенню договору страхування у відповідності з визначеним для них лімітом відповідальності.

Зменшення узгоджень і управляючих взаємодій є результатом формалізації процедур всередині одного бізнес-процесу, де всі дії учасників визначені по змісту, часу і функціонально. Процес працює «на автоматі» у відповідності із заданою для нього програмою дій. В даних умовах відпадає необхідність постійного контролю дій кожного співробітника з боку керівництва.

Внаслідок реінжинірингу досягається позитивний економічний ефект, що виражається у зростанні кількості кількості укладених договорів страхування, оптимізації витрат підприємства, скорочення часу роботи із договорами, більш оперативного прийняття оптимальних рішень, підвищення конкурентоспроможності підприємства, підвищення стабільності функціонування організації за рахунок вибору оптимального варіанту процесу з безліччю версій складних процесів.