Информация и ее роль в принятии управленческих решений

Следующей проблемой, которая была выявлена, является неэффективная система управленческого учета, который существует в ООО «Металлтрейд». Итак, рассмотрим возможные пути совершенствования данного процесса.

Задачи, решаемые при создании системы подготовки информации для принятия решений, находят  свое отражение в управленческом учете, в задачу которого входит выявление, сбор и агрегирование учетных  данных.

В отечественной  литературе еще недостаточно освещены вопросы классификации систем управленческого  учета, за исключением некоторых  аспектов финансового управленческого  учета. В то же время создание на предприятии системы управленческого  учета практически невозможно без  правильной классификации процессов  и технологий в соответствии с  систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения  результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения  системы управленческой отчетности подразделения.

В общем  виде схема генерации управленческого  учета представлена на рис. 8. Из рисунка 8 видно, что в основе управленческого  учета лежат три источника.

1. Технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности.
2. Учетная политика предприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности.
3. Нормативная база конкретного вида бизнеса.

Рисунок 8 - Схема  генерации управленческого учета

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой  систему организации, сбора и  агрегирования данных о конкретной управленческой задаче. После завершения процесса формирования управленческого  учета формируется «внешний интерфейс  управленческого учета», состоящий  из трех тесно взаимосвязанных систем:

1. учета затрат (интерфейс с финансами);
2. показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);
3. управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений).

Если  источники управленческого учета  реже подвергаются сомнению, то составные  системы часто забываются, будучи сведенными к единственной: системе  учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно, сколько-нибудь сложных бизнес-систем. При этом надо отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения. Типичным примером такого отчета служит, например отчет о движении товаров по складу, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах (данные о рекомендованных ценах закупки могут прийти, например, из отдела маркетинга или планово-экономической службы). Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному «оптимальному уровню». Такого же рода «нефинансовые», но, тем не менее, очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений. Более того, можно утверждать, что принцип «не все измеряется деньгами» — это тоже один из принципов управления бизнесом.

В соответствии с приведенной схемой можно классифицировать управленческий учет, как по источникам, так и по составным частям, однако, легко видеть, что объединить ту и другую систему классификации  может вид бизнес-процесса, на который  должна быть наложена система управленческого  учета. Очевиден и тот факт, что  в зависимости от того, в какой  сфере экономики работает предприятие, его требования к видам учета  и управления также будут различны. Так, например, в металлообрабатывающей  промышленности, наоборот, характерен широкий круг сырья и больший  ассортимент разнообразной целевой  продукции.

После построения и описания бизнес-процессов переходят  к автоматизации. Корпоративная  информационная система компании должна обеспечивать поддержку непрерывной  регистрации транзакций, накопление статистики и обработку базы накопленных  данных. Используя весь массив информации, менеджеры смогут осуществлять оперативный  контроль за функционированием продуктовых подразделений компании, анализировать события, и при необходимости усовершенствовать бизнес — процессы. Например, в случае появления данных о нарушении порядка и сроков отгрузки продукции подразделениями компании, в отдел сбыта направляется сигнал на тестирование системы логистики отгрузок продуктов, ревизию бизнес — процессов «сбыт продуктов (опт) и (розница)», выявление «слабых мест» и их устранение [28;с 68].

С подобными  вопросами пришлось столкнуться  при создании информационной системы  на ООО «Металлтрейд», где первоначально за основу был принят принцип «очаговой компьютеризации». В большинстве подразделений были установлены ПК, где накапливалась и индивидуально обрабатывалась информация, которая в бумажном виде передавалась руководству. После решений руководства по затронутым вопросам резолюция в бумажном виде направлялась в другие подразделения. Недостатки такой системы характерны, на наш взгляд, для многих средних предприятий. Для их устранения первоначально была создана небольшая, а затем расширенная локальная вычислительная сеть, которая позволила часть информации, не требующей санкции руководства, передавать из подразделения в подразделения по электронной почте. Связь с внешними источниками информации была реализована в виде организации коллективного доступа в Internet.

Следующим этапом, который будет реализован в ближайшее время, является организация  канала связи с высокой пропускной способностью. Но и это усовершенствование не решает полностью проблемы управленческого  учета и реализацию современных  методов управления, в том числе  в части обработки данных информации, их агрегирование и представление в формах, пригодных для выработки управленческих решений. При этом возможна частичная выработка предложений и формулирование основных целей и задач управления. С этой целью проведем анализ функций управления, которые выполняются аппаратом управления ООО «Металлтрейд» в рамках работы системы сбора и обработки информации (табл. 8) и выработана концепция построения системы, которая способна выполнить сформулированные задачи.

Таблица 8

Функции управления

Данная  концепция состоит из двух частей: построение системно-технической структуры  и построение информационно-логической структуры, а ее реализация позволит привести предприятие к современному уровню управления.

Кроме выше перечисленных предложений можно  привести технологию внедрения информационной системы на предприятии на основе проекта.

Далее описана  технология внедрения информационной системы управления на основе проекта, которая может быть применена  в ООО «Металлтрейд». Однако, тормозить внедрение данной технологии может тот факт, что в организационной структуре ООО «Металлтрейд» отсутствует информационный отдел, который непосредственно должен реализовать внедрение единой информационной системы. Следовательно, прежде чем, внедрять данную технологию необходимо создать либо отдел, либо ввести должность по информационному обеспечению. Основными функциями данного подразделения должны стать:

• внедрение и эксплуатация информационных систем и средств вычислительной техники;
• организация статистического учета;
• организация отчетности и ее анализа;
• проведение обследований технического состояния устройств, организации труда;
• своевременное  рассмотрение  и принятие решений по письмам, жалобам, заявлениям и предложениям работников, по вопросам, отнесенным к компетенции Службы;
• обеспечение  соблюдения  конфиденциальности  информации  за счет выполнения комплекса мероприятий,  препятствующих доступу  к  ней сторонних   организаций  и  физических  лиц;
• проведение  комплекса  мероприятий по подготовке кадров для внедряемых  технологий,   повышение   их   квалификации,   обеспечение начального  обучения  пользователей  техники. 

Внедрение ИС должно осуществляться в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:

1. обследование предприятия;
2. выверка и формирование основной нормативно-справочной информации;
3. описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации;
4. настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы;
5. проведение опытной эксплуатации;
6. внедрение в эксплуатацию;
7. сопровождение эксплуатации.

Совершенно  очевидным является тот факт, что  без строгой организации проекта  и планомерного выполнения необходимых  работ, добиться успешного внедрения  невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют формирования структуры  управления проектом:

• определения регламента контроля хода и качества реализации
• планирования и выделения ресурсов
• четкого ведения проектной документации
• своевременной реакции на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков

Принимая  во внимание необходимость использования  результатов обследования и внедрения  на предприятии. В течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИС.[36;с 71]

Делегирование выполнения проекта силам нанимаемых консультантов может дать только промежуточные положительные результаты, выраженные в отчетах, рекомендациях и мероприятиях по обучению, полагаться на полноценное внедрение системы при таком подходе – заранее обрекать себя на провал.

Рекомендации  по организации процесса внедрения  информационных систем на предприятии.

В процессе внедрения информационных систем, возникающие проблемы имеют объективный и субъективный характер.

Объективность проявляется в том, что информационные системы являются сложно организованным комплексом, охватывающим различные  направления деятельности предприятия. Логика, заложенная в функциональность данных систем, базируется на серьезном  и длительном аналитическом опыте  и предполагает наличие подготовленных специалистов для эффективной повседневной эксплуатации. В этом заключается  объективная сторона проблемы.

К числу  субъективных факторов относятся организационные  и проблемы недостатка подготовленных кадров.

Чтобы сделать  вывод о возможности внедрения  данной технологии в ООО «Металлтрейд» необходимо проанализировать степень готовности.

На сегодняшний  день в ООО «Металлтрейд» низкая степень готовности. Это обусловлено тем, что руководители основных подразделений не привлекаются к данному вопросу и рассматривают работы по этому направлению как дополнительную нагрузку. В ООО «Металлтрейд» нет структурного подразделения, которое могло бы заниматься разработкой единой информационной системы. Кроме того, руководство предприятия не ставит целью совершенствование информационного обеспечения.

Основная  задача в этом случае состоит в  проведении ряда предварительных мероприятий, позволяющих осуществить перевод  предприятия в высокую степень  готовности и создания предпосылок  для успешного, эффективного внедрения.

Таким образом, создание интегрированной информационной системы, обеспечивающей возможность управления предприятием на основе оперативных, аналитических и достоверных данных это необходимость. Поэтому чем раньше руководство предприятия начинает проводить работу по обучению и подготовке персонала к внедрению современных информационных технологий управления, тем быстрее будут выработаны согласованные позиции у представителей различных направлений деятельности, тем меньшие временные и денежные затраты понесет предприятие в процессе внедрения, тем раньше руководство предприятия будет обладать эффективным инструментом для принятия управленческих решений.