Гендерный подход на принятие управленческого решения

Для того чтобы решение было понятным для всех участников управленческой и производственной деятельности, ему должна быть придана общезначимая форма, после чего оно сможет играть регулятивную роль. Процедура оформления решений неразрыв­но связана с разработкой их содержания.

1.2. Классификация и методы принятия управленческих решений              

Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако, в связи со сложностью условий (числа влияющих факторов), целей принятия решения, требований и структуры решения создание простой и четкой их классификации представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

По природе и специфике способов воздействия на объект управления выделяют решения политические, экономические, технические (конструкторские, технологические). Все эти решения взаимосвязаны [11].

При другом подходе классифицируют решения по числу влияющих на него субъектов (активных сторон) решения [54]:

1)     один субъект – определяющие решения;

2)     два и более субъектов – конкурентные решения;

3)     один субъект решения и природа – адаптирующие решения.

Некоторые специалисты предлагают подразделить решения по технологии разработки на два типа:  полностью программируемые и непрограммируемые [1,11].

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководитель снижает вероятность ошибки и повышает возможность оптимального выбора. Этим экономится время, поскольку не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, нужно разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести выбор следующего типа:  какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и др. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике, управленческий выбор редко может оказаться запрограммированным или незапрограммированным в чистом виде. Скорее всего, они являются крайними отображениями некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Нечасто запрограммированный выбор настолько структурирован, что личная инициатива лица, осуществляющего его, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированного решения может быть полезна.

В соответствии с прогнозной эффективностью выделяют решения ординарные и синергические [12]. Ординарными называют решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Ординарные решения могут быть, в свою очередь, неэффективными (не позволяющими решить проблему), рациональными (позволяющими решить проблему), оптимальными (позволяющими решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом)

Синергетические решения – это решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, то есть эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергические решения появляются при разработке новых интенсивных технологий или комплексировании элементов систем или операций.

Асинергичискими называют решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и операции.

По степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений выделяют следующие типы решений: 1) решения в реальном масштабе времени, т.е. реализуемые достаточно быстро, в том числе при возникновении нештатных ситуаций управления; 2) решения, принимаемые в течение одного из этапов; 3) решения, не имеющие явных ограничений во времени [54].

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [54].

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения могут быть недостаточно обоснованными и надежными. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому там часто отсутствует оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и не пугаются любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

В целом можно считать, что знание и использование классификационных признаков решения свидетельствует о понимании разработчиком решения стоящей передним задачи. В частности, понимание того, какое решение готовится, позволяет разработчику решения более четко формулировать и решать задачи этапов разработки решения: сбора информации, ее анализа и т.д. Использование классификационных признаков решения позволяет определить состав необходимой для разработки управленческого решения информации. Это способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решения.

Методы -  это  конкретные  способы,  с помощью которых может быть решена проблема. Назовем кратко основные методы принятия решений в организации [42,45,54]:

      декомпозиция - представление сложной  проблемы,  как  совокупности  простых вопросов;

      диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

      экспертные оценки - формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

      линейное программирование;

      имитационное моделирование;

      метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;

      метод аналогий - поиск возможных  решений  проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Сложность производственных систем, разнообразие и во многих случаях неопределенный характер поступающей производствен­ной информации придают задаче управления творческий харак­тер, повышающий, а зачастую делающий незаменимой роль че­ловеческого фактора. Это непосредственно проявляется в воз­растающей роли в современном управлении и планировании производства метода экспертных оценок. Этот метод заключает­ся в проведении группой соответствующим образом аккредито­ванных лиц (экспертов) анализа задачи с последующей количе­ственной оценкой вынесенных суждений. Задача эксперта (индивидуального или коллективного) состоит в выделении и формировании подлежащих анализу событий и явлений, в соз­дании необходимых гипотез, определении целей, выделении признаков и категорий для описания и классификации объектов и их взаимосвязей, а также в оценке и определении достоверно­сти выделенных объектов, явлений и свойств. Объекты, подвер­гаемые экспертизе, могут быть разделены на две группы: на объекты, обладающие и не обладающие достаточным информа­ционным потенциалом. В первом случае экспертиза выполняет в основном роль количественного измерения информации, а во втором служит для вынесения качественных суждений и в отли­чие от первого случая не может сводиться к осреднению пред­ложенных отдельных количественных оценок.

Экспертизу должны проводить люди, обладающие компе­тентностью, креативностью, конформизмом, конструктивным мышлением, чувством коллективизма, самокритичностью, а также должным образом относящиеся к проведению экспертизы. Однако, даже обладая всеми необходимыми объективными качествами, эксперт может принести немного пользы, а иногда и нанести существенный вред, если он не будет субъективно отно­ситься к проводимой им работе по экспертизе как к главной и имеющей лично для него определяющее значение.

1.3.           Психологические аспекты принятия решения

Принятие решения является центральным процессом на всех уровнях переработки информации человеком, группами людей, системами ''человек—машина''. Естественно, что эта сложная комплексная проблема включает различные аспекты: физиологи­ческий, психологический, кибернетический и другие. Психологи­ческие аспекты проблемы связаны главным образом с анализом роли и места процессов принятия решения в системе целенаправ­ленной сознательной деятельности человека. Одной из существен­ных особенностей процессов принятия решения является то, что в этой процедуре наиболее полно реализуются как отражательные, так и регуляторные функции психики [26].

Центральное звено пси­хологического механизма принятия решения можно изобразить в виде двух прони­кающих одна в другую сфер [41]. Внешние грани этих сфер представ­ляют собой абстрактные пределы (асимптоты) дискурсивного мышления. Снизу таким пределом оказывается интуитивное мыш­ление. За ним простирается сфера строго интуитивного мышле­ния — мышления животных. Сверху — логическое. За этим преде­лом простирается сфера строго логического мышления — мышле­ния современных вычислительных машин.

Функциональные ступени решения представляют собой плавно переходящие один в другой структурные уровни, представ­ляющие собой трансформированные этапы раз­вития личности.

Первый уровень наиболее интуитивен. На линии, символизиру­ющей данный уровень, лежит основание треугольника, изобража­ющего объективный контроль и субъективную оценку. Вершина этого треугольника упирается в линию, символизирующую пятый уровень. Роль непосредственного объективного контроля и субъек­тивной оценки затухает по мере подъема по структурным уровням организации дискурсивного мышления.

Пятый уровень наиболее логичен. К линии, символизирующей данный уровень, примыкает основание треугольника, изображаю­щего субъективный контроль и объективную оценку. Вершина это­го треугольника упирается в линию первого этапа. Роль субъек­тивного контроля и объективной оценки гаснет по мере снижения по структурным уровням организации дискурсивного мышления.

В случаях, когда для решения задачи в опыте чело­века имеются готовые логические программы, решение их проте­кает на пятом уровне и не сопровождается сдвигами в эмоциональ­ных показателях. Это экспериментально доказано, например, для выполнения достаточно сложных, незнакомых испытуемому счет­ных операций. Аналогичное наблюдается и на начальных стадиях решения творческих задач, когда человек прилагает к ним готовые логические программы, создавая тем самым исходный неверный замысел. Неадекватность таких программ (субъективная логика не подтверждается практикой) превращает задачу в творческую. Решение ее теперь возможно лишь с помощью интуиции. Это оче­видно: мы исчерпали все свои знания, но все же задача не решена, подсказать ее решение нам могут только сами вещи. Организация деятельности человека смещается на нижние структурные уровни. Здесь очень важно, какая при этом смещении возникает установка — отвечающая объективной шкале ценностей или нет. В ходе деятельности, на­правляемой вначале исходным логическим замыслом, формируется интуитивная модель ситуации, приводящая в удачных случаях к интуитивному решению.

Интуитивное решение всегда предшествует логическому,  так как логическое решение возникает лишь на базе интуи­тивного, когда задача фактически уже решена. Логическое реше­ние побуждается потребностью передать интуитивно найденное другому человеку, обосновать, доказать, использовать для реше­ния более сложной однотипной задачи и т. п. Здесь-то и возникает необходимость выразить решение в языке, ''оречевить'' его, а иног­да формализовать, иначе говоря, оформить логически.

Психологический механизм принятия решения применительно к ситуациям предельной сложности сла­гается из двух узлов: из преобразования познавательной проблемы в мыслительную задачу и из решения мыслительной задачи. При­нятие решения в любых ситуациях на психологическом уровне осуществляется именно по данному механизму. Здесь необходимо подчеркнуть, что данный механизм есть механизм приня­тия творческих решений, т. е. тех, которые нельзя получить непо­средственно, опираясь на аппарат логики. Но психологически такой механизм представляет наибольший интерес. Конечно, любая сфера логической интеллектуальной деятельности человека вместе с тем и психологична, поскольку, например, любые дедук­тивные операции, совершаемые мыслящим человеком, имеют строго определенный психологический механизм, четкость работы которого — необходимое условие соответствия хода этих операций правилам дедукции. Однако логическая сторона интеллектуальной деятельности может быть отвлечена от ее психологического меха­низма (строго говоря, он представляет собой своего рода стерео­тип), от познающего субъекта, в то время как ее интимно-психоло­гическая сторона не допускает подобного отвлечения.