Формирование стратегических целей и стратегии развития предприятия на примере Данон

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста  объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей  и проведя все необходимые  внутренние перестроения, предприятие  может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и  внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного  роста период перегруппировки и  перестройки деятельности предприятия  для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы  управления.

Сама по себе стратегия  роста может применяться в  различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной  практике может быть предложено очень  много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и  выживания

В условиях расстроенной экономики  в соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный  период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает  необходимость разработки специальных  процедур анализа, позволяющих уловить  период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим  их повышением, то есть с переходом  на следующий этап роста. В зависимости  от скорости падения предприятие  может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто  оборонительная стратегия и применяется  в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии  стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии  роста. Понятно, что данная стратегия  не может быть долгосрочной. Она  требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

• перестройка управления;
• финансовая перестройка;
• перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут  дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для  всех функциональных подразделений  предприятия: для производственного  отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Разработка стратегии развития компании «Danone»

На сегодняшний день «Danone» глобальная компания, представленная более чем в 130 странах мира на 5ти континентах, являющаяся:

№1 в мире по производству и продаже кисломолочных продуктов;

№2 в мире по производству и продаже бутилированной минеральной  воды и производству детского питания;

№3 в мире по производству клинического питания.

Ценности «Danone» -это этические принципы, в соответствии с которыми работает и развивается компания. Она избрала для себя четыре основные ценности, которые служат для нее четырьмя идеалами это: гуманизм, открытость, близость и энтузиазм.

Миссия «Группы Danone» - обеспечить как можно большее число людей продуктами питания и напитками, которые помогут им заботиться о своем здоровье на протяжении всей жизни.

В России первый собственный  завод был построен в Тольятти и в 2000 г. в Московской области. Из России продукция экспортируется в  Казахстан, Белоруссию, Украину и  другие страны бывшего СССР.⁶

В данном курсовом проекте  будет рассмотрена компания ООО  «Данон индустрия», находящаяся по адресу: Московская обл., Чеховский район, п. Любучаны, ул. Полевая, д. 4.

2.1. Анализ  внешней среды

2.1.1. Анализ  дальнего окружения

Политико-правовые факторы:

Правовые факторы оказывают  значительное влияние на деятельность компании, это отражается в методах  ведения бухгалтерского учета, в  системе налогообложения, а также  установлены санитарные нормы для  продуктов питания, в соответствии с частью 3 статьи 18 ФЗ « О качестве и безопасности пищевых продуктов». В соответствии с новым техническим  регламентом фирма должна соблюдать требования к терминологии, упаковке, маркировке молока и молочной продукции, включая требования к информации о наименовании, составе и потребительских свойствах, предоставляемой потребителям на упаковке этих продуктов и в сопроводительных документах; требования к безопасности сырого молока и сырых сливок; требования к специальным технологическим процессам при производстве, хранении, перевозке и утилизации сырого молока и сырых сливок; требования к продуктам переработки молока; требования к функционально необходимым компонентам, используемым при производстве продуктов переработки молока; требования к продуктам детского питания на молочной основе и процессам их производства; требования к реализации и утилизации молока и продуктов его переработки; требования к организации производственного контроля; требования к работникам изготовителя или продавца молока и продуктов его переработки и многие другие.

Политические факторы  не оказывают значительного влияния.

Экономические факторы:

На деятельность компании влияют темпы роста инфляции, в  связи с которыми растут потребительские  цены на продукцию; изменение цен  на сырье; уровень доходов населения, который постепенно растет, и покупатель может позволить себе более дорогую  продукцию, какой и является продукция  Danone, по сравнению с конкурентами.

Социально-демографические  факторы:

Они оказывают влияние, так  как увеличение или уменьшение рождаемости  влияет на спрос, так как потребителями  являются дети.

Международный фактор:

Играет важную роль, так  как компания является международным  игроком и должна соблюдать требования международных стандартов и национальных стандартов.

 

Научно-технические факторы:

Для обеспечения конкурентоспособности, компании необходимо разрабатывать  новые технологии, создавать новые  продукты и изучать их полезные свойства.

2.1.2. Анализ  ближнего окружения

Поставщики:

1) Основными поставщиками сырья являются сельскохозяйственные производители (это более 40 хозяйств-поставщиков из Подмосковья);

2) Собственные молочные заводы в Тольятти и в Чехове;

3) Немецкая компания Zentis – поставщик джема;

4) Поставщики упаковки.

Потребители:

Основными потребителями  являются дети, фактически всех возрастов, женщины в возрасте от 20 до 39 лет  и мужчины от 25 до 45 лет. Самое  низкое потребление приходится на возрастную категорию от 50 лет, относительно других потребителей они составляют всего 4,8%.

В большей части покупатели - это люди со средним уровнем  дохода, что указывает на то, что цена данного продукта вполне приемлемая. Это люди, следящие за своим здоровьем и красивой фигурой, что вполне осуществляет данный продукт, который благотворно влияет на весь организм в целом и укрепляет иммунитет.

Анализ посредников:

В России продукция фирмы  представлена:

1) в гипермаркетах (Ашан, Карусель, Метро, и др.)

2) в крупных супермаркетах (Перекресток, Магнолия, Билла и др.)

3) в крупных магазинах (Пятерочка, Дикси и др.)

4) в мелких магазинах и торговых точках.

Анализ конкурентов:

Основные конкуренты и  их продукция представлена в таблице 2.

Таблица 2: Основные конкуренты и их продукция.

Название фирмы	Бренды
ОАО «Вимм-Билль-Данн»	«Чудо» «Домик в деревне», «Весёлый молочник», «Агуша», «Био макс», «Имунеле» и другие
ООО «Кампина»	«Fruttis» , «Нежный», «Yogho!Yogho!» и другие
ООО «Еhrmann»	«Экстра», «Эрмигурт», «Эрмик», «Эрми», «Услада» и другие
ЗАО «Лактис»	«Лактика» , «МегаБио», «Снежок» и другие
Молочный комбинат Воронежский	«Фруате», «СанКруи», «Песня лета», «Волжские просторы», «Вкуснотеево», «Ералаш» и другие

 

По данным таблицы можно  сказать, что на рынке молочной продукции, в частности среди питьевых йогуртов существует конкуренция.

Товары-конкуренты имеют  небольшое преимущество в цене, потребитель  все же зачастую большее внимание оказывает именно ей. Качество товаров  нашей фирмы и товаров конкурентов  высокое.

2.2. Анализ  внутренней среды

2.2.1. Организационная  структура компании 

Организационная структура  компании представлена на рисунке 1

Рисунок 1: Организационная структура компании «Danon».

В компании действует продуманная  компенсационная система, базирующаяся на единой классификации должностей, успешно применяется система  управления эффективностью — оценка персонала, планируется развитие карьеры  сотрудников, работает известный международный  корпоративный университет «Danon».

В компании регулярно проводятся исследования корпоративной культуры и ценностей, удовлетворенности сотрудников. После опроса обязательно формируются разнообразные по составу проектные группы для внедрения улучшений.

2.2.2. Анализ  ассортимента и сбытовой политики  фирмы

ООО «Данон Индустрия» занимается производством кисломолочной продукции  под товарным знаком «Данон» и  имеет широкий ассортимент: йогурты, кефиры, творожки, сырки, сметана и  т.д. Продукция представлена такими марками, как Danon, Danette, Danissimo, Actimel, Активиа, Растишка, Скелетоны, Nutricia и другие.

Матрица БКГ

Данные для построения матрицы БКГ представлены в таблице 3.

Таблица 3: Объем реализации и доля рынка фирмы и конкурента.

Наименование  продукции	Объем реализации в тыс.руб.		Доля рынка 2009г %
	2010г	2011г	Фирма	Конкурент («Вимм-Билль-Данн»)
1. Детское питание	191749	335169	19	25
2. Питьевые йогурты	575248	1061369	14	31
3. Кефир	287625	363100	7	17
4. Творожные йогурты	402674	474823	15	23
5. Классические йогурты	325974	307239	27	25
6. Сырки	134224	251377	10	19
Итого:	1917494	2793077