К тому времени старший вице-президент  по стратегическим вопросам Кевин Б.Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом во время другого кризиса – в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков.

     Наблюдая  за крушением мечты своих работников – падением опционов, Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели,– меркантильную культуру,– говорит Роллинз, ставший в 2004 году СЕО Dell.– Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить» [51, с. 125].

     Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой  доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет. В 2012 году компания ожидает более $500 млрд. дохода, что будет самым большим ростом в абсолютном выражении за всю ее историю.

     Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,– душу Dell [51, с. 130].

     В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell – ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательного влияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.

     История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости. «Лидирующие компании всегда находили возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим,– говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор Гарвардской бизнес-школы.– Человеку хочется найти нечто удивительное в том, что он делает, и верить – ваш продукт или услуга действительно полезны людям. Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не только бизнес-модель, это – в сердцах людей» [51, с. 131].

     Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную  культуру нельзя изменить по приказу  сверху. Целенаправленное изменение  культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив [51, с. 135].

     «Культура меняется, только если ей это необходимо,– пишут Терренс Дил и Аллен Кеннеди в книге The New Corporate Cultures,– и только когда она чертовски хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить».

     Обычно  нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.

     Хотя  культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell отмечает значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой  и жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив сходное предложение по зарплате, выросла, хотя нынешние 57% – не совсем то, что хотело бы видеть руководство.

     Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры, которые позволили ей достичь большого успеха так быстро [51, с. 139]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Оценка корпоративной культуры в организации ООО «Премиум» 

2.1. Общая характеристика  организации ООО «Премиум» 

     ООО «МК Премиум» (мебельная компания) начала свою деятельность в 2007 году с небольшого участка по производству кухонных уголков. В настоящее время производственно-складские площади фирмы составляют 3000 м², а численность сотрудников 90 человек.

     С самого начала существования компании по производству корпусной мебели руководство старается  развивать взаимовыгодные отношения со своими клиентами, приобретающими мебель оптом и крупным оптом, и количество покупателей неизменно растет.

     Складской комплекс  с корпусной мебелью расположен в городе  Дзержинске, проспект Ленина, д. 1 Нижегородской области.

     Мебельная Компания Премиум продает мебель оптом и крупным оптом - шкафы-купе, кухонные гарнитуры, кровати, комоды, компьютерные столы, письменные столы, кухонные уголки, столы и стулья на металокаркасе, мебель для прихожей, журнальные столы, столы книжки.  Компания поставляет корпусную мебель достойного качества  по территории всей России и странам ближнего зарубежья по разумно низким ценам.

     Магазин компании оформлены в корпоративном  стиле и представляет собой салоны европейского уровня, отвечающие всем требованиям к организации торгового  пространства для того, чтобы покупатели не только могли выбрать именно то, что им нужно, но и получить истинное удовольствие от самого процесса покупки.

     В мебельном салоне компании представлены более 1200 моделей мебели от ведущих  производителей Италии, Чехии, Польши, Украины: кресла – кожаные, гобеленовые, стулья, столы – деревянные, металлические, пластиковые, корпусная мебель – кабинеты руководителей, рабочие места менеджеров, мягкая офисная мебель – диваны, угловые части, софы, эксклюзивная домашняя мебель Calligaris, широчайший выбор оснований столов, каркасов стульев, столешниц и сидений для стульев. Одной из отличительных особенностей компании «Премиум» является наличие более 90% мебели на складе, что значительно экономит время клиентов.

     Постоянно проводя исследования потребительских предпочтений, компания «Премиум» стремится расширять свой ассортиментный ряд таким образом, чтобы последние тенденции дизайна, качества и цены ведущих производителей мебели стран Европы стали мотивацией прогрессивных деловых людей совершать покупки исключительно у «Премиума».

     Для клиентов компании «Премиум» разработаны специальные программы поддержания лояльности: дифференцированная система скидок, дисконтная программа, накопительные счета, для постоянных покупателей компании ежегодно проводятся праздники «Мебельный вернисаж».

     Изобилие  ассортимента позволяет каждому  покупателю создать у себя дома, в офисе, на даче, в кафе, баре или  ресторане собственную Империю - королевство уюта, тепла, красоты  и комфорта.

     Успехи  и победы компании «Премиум» являются ещё одним свидетельством правильно выбранной стратегии компании, а именно – создание мощного торгово-производства.

     Всеобщее  признание и доверие к компании, которая своими силами организовала практическую реализацию идеи о создании структуры с комплексным подходом и единым высоким стандартом построения товарной и транспортной логистики, обучения персонала, организации обслуживания и предоставления дополнительных услуг потребителю - ещё раз доказывает, что бизнес в области последовательно и верно выходит на совершенно иной уровень. На этом уровне главным действующим лицом становится каждый отдельный покупатель с его предпочтениями, вкусами и желаниями. А значит миссия компании «Премиум», провозглашённая в 2007 году, - «Сделать жизнь лучше, сделать жизнь красивее и комфортнее для всех людей, которые нас окружают» – отвечает всем требованиям времени.

     Компания выпускает корпусную бытовую мебель, предназначенную для потребителей со средним уровнем доходов, а также малого и среднего бизнеса. Предприятие продает  мебель для:  гостиных, спален, прихожих, детских и ванных комнат, кухонь, офисную мебель для руководителей и оперативного состава.

     На  продукцию получены все необходимые  сертификаты. Один из основных принципов работы - индивидуальный подход к каждому клиенту.  

     Компания может предложить новинку - мебель для кухни, с нанесенным рисунком на фасадную часть гарнитура.

     Так же компания занимается изготовлением  рамочных фасадов из МДФ. Оборудование для их производства стоит недорого и поэтому доступно небольшим мебельным мастерским. Поскольку рамочные фасады изготавливаются из МДФ, их экологические характеристики выше, чем у фасадов с применением древесной стружки, а появление на российском рынке импортного рамочного профиля и наполнения, облицованного пленкой ПВХ, позволяет конкурировать с другими фасадами в части водостойкости и механической прочности покрытия.

     Еще одно достоинство рамочных фасадов  – при их производстве нет проблем, связанных с нестандартными размерами, как, например, у пленочных фасадов  из МДФ или софтформинга. Это позволяет делать фасады любых размеров с шагом в 1 мм, что очень важно при производстве мебели по индивидуальным заказам.

     Наличие профилей разного сечения дает возможность делать фасады, различные по внешнему виду. Богатый ассортимент цветов профиля и наполнения дает большую свободу действия дизайнеру, а возможность комбинировать цвета рамки и наполнения делает цветовую палитру фасадов очень широкой.

     Главный принцип работы компании - удовлетворить запросы и потребности клиентов, делая качественно, доступно, современно. 

     Мебельная компания «Премиум» является Обществом с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с Уставом Общества, законом «Об обществе с ограниченной ответственностью» и иными законодательными актами. В соответствии с законом «Об обществе с ограниченной ответственностью», Уставом ООО «Премиум» определены следующие органы, осуществляющие управление в Компании:

• Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор Общества;
• Совет Директоров Общества;
• Общее Собрание Общества.

2.2. Анализ влияния  стиля руководителя  на корпоративную   культуру организации  ООО «Премиум» 

    В ООО «Премиум» используется демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

      В ООО «Премиум» усердной работой оценивается достижение и увеличение потребителей, главный минус данной организационной культуры затрачивается энергия и время.

      Руководитель  предприятия зачастую является и  его идейным вдохновителем и  эмоциональным лидером и создателем атмосферы, культуры общения и взаимодействия внутри организации  и, соответственно, организационной культуры фирмы. Так же, важное значение имеет личностная способность человека собирать вокруг себя команду, состоящую из единомышленников, похожих на лидера по типу мышления и уровнем базовых ценностей людей. Людей, которым легко будет поддержать принципы и ценности руководителя. Так уже в самом начале формируется предприятие, являющееся отражением типа личности руководителя. Например, отдел может кипеть жизнью, по офису постоянно проноситься люди со срочными документами, всё это -  вперемешку с шутками и криками, как говорят «шум и гам». А может стоять тишина, серьёзные озабоченные лица сотрудников, по всему видно, люди постоянно «серьёзным делом заняты». Это всё внешние показатели корпоративной культуры. А зависит всё это, прежде всего от руководителя.

      Особенно  ярко влияние личности руководителя на корпоративную культуру компании можно наблюдать на примере харизматичных  руководителей, создавших великие компании. Таких как Дэвид Паккард, Уолт Дисней, Бил Гейтс, Чарльз Коффин (Первый президент General Electric). Эти люди, благодаря своим личностным качествам – упорству, вере в успех, целеустремлённости, стали создателями великих империй в бизнесе. Надо ли говорить, что все эти люди отличаются ярко выраженными темпераментами и задали основное содержание политики своих империй именно характером своих внутренних ценностей и особенностями личности. В качестве иллюстрации хорошо подойдёт фраза из статьи Джима Коллинза «Лига выдающихся руководителей»: «Паккард определял себя в первую очередь как «человек фирмы», и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал особую корпоративную культуру, которая впоследствии стала сильным конкурентным оружием. В течение следующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост и увеличение прибыли компании».