Формирование корпоративной культуры

     Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации. 
 

3. Пути  и принципы формирования корпоративной культуры

     Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

     Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

     Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.

     При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

     Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с  теми неизбежными жертвами, которые  они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

     Организация, в свою очередь, старается оправдать  эти издержки, создавая свои корпоративные  ценности в соответствии с высшими  человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции  или услуг.

     Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

     В целом, можно сформулировать следующие  принципы формирования эффективной  корпоративной культуры [46, с. 310-311]:

     - принцип системности, т. е. рассмотрение  формируемой корпоративной культуры  как системы взаимосвязанных элементов, изучение которой возможно только за счет изучения каждого;

     - принцип комплексности, т. е.  анализ культуры с учетом влияния  социально-психологических, экономических  и организационно-распределительных  факторов;

     - принцип учета национальной специфики, т.е. учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которых располагается и действует предпринимательская структура;

     - принцип историчности, т. е. соответствие  системы ценностей предприятия  и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям; учет их динамики во времени;

     - принцип научности, т. е. использование  научно-обоснованных методов и  решений при формировании сильной  корпоративной культуры;

     - принцип ценностной ориентации, т.е. базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей системы, обусловливающей корпоративную культуру;

     - принцип сценарности, т. е. представления  всех рекомендаций, определяющих  и регулирующих отношения и  действия персонала предприятия  в виде сценария, описывающего содержание деятельности всех сотрудников, предписывающего им определенный характер и стиль поведения;

     - принцип результативности, т. е.  целенаправленное воздействие на  элементы корпоративной культуры  и на ее атрибуты с целью  достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала предприятия и его успеха. 

4. Методы  формирования корпоративной  культуры на отечественных и зарубежных предприятиях

     Применение  методов формирования корпоративной  культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.

     Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная  или национальная принадлежность, «свои» и «чужие», «местные» и «отдыхающие» «мы» и «они», является идентификацией личности (или группы лиц). И определяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членом исключительно «своего» отдела, то ему нет дела до проблем «чужого» отдела. А когда будет дело? А когда появится новая идентификация «мы, сотрудники фирмы», или «мы, члены одной команды». Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер [38, с.42].

     И самый мощный по своему воздействию  уровень – миссия личности или  какой-либо группы. Какой – определяется идентификацией. Миссия группы болельщиков «Зенита» – поддерживать «свою» команду и через давление на болельщиков «чужой» команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и характер действий данной группы. Точно также миссия «работает», если она есть у команды, или фирмы. Почему в свое время «провалилась» теория управления фирмой, которая трактовала сотрудников и их взаимодействие, как «винтики и шестеренки»? Потому, что личность имеет внутреннюю энергию, и ее действия определяется не только тем, что она в процессе работы с кем-то входит, как шестеренка, в «зацепление». Эффективно управлять фирмой на уровне действий, особенно если фирма становится большой, невозможно.

     Таким образом, тренинги нужны для разработки бизнес-идеологии компании, где сотрудники совместно с руководством учатся понимать свои ментальные модели - карты, тренируются «сближать» их между собой за счет создания и разделения всеми членами команды общих ценностей, идентификации и миссии. И тогда этот инструмент начинает работать – сотрудники, как члены команды, сами ведут себя, таким образом, какой определен на высших логических уровнях. У фирмы действительно появляется эффективная команда, так как действия ее участников оказываются согласованными за счет снижения трансакционных издержек путем «сближения» карт. Это означает, что и у компании появляется своя «карта», и задача следующего этапа – научиться «сближать» ее с картами контрагентов, чтобы снижать внешние трансакционные затраты.

     Путь  осознания ценности бизнес-идеологии прошла московская компания «WELD» за основу была взята модель В.Сате. Компания «WELD» на определенном этапе развития решила объединиться с заводом-производителем одного из продуктов.

     Руководство компании определило, что главной  проблемой, стоявшей перед обеими фирмами, стало различное видение дальнейшего развития объединенного предприятия, то есть разные бизнес-идеологии. Российские предприниматели заключают договора, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи, и т.п., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Тем не менее, единая бизнес-идеология необходима для эффективной работы предприятия, иначе, каждое подразделение, не понимая общих задач, старается достичь частных целей, иногда противоречащих целям компании. Поэтому топ-менеджеры обеих компаний собрались на корпоративном тренинге по выработке миссии и стратегическому управлению. Согласно модели В.Сате в основу тренинга положены семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность [38, с.43].

     Генеральный директор компании «WELD» Третьяков М.Л. дал высокую оценку результатам обучения: «Проведенный пятидневный тренинг стал значительным этапом в деле реорганизации предприятия и формирования сплоченной управленческой команды. Первая часть тренинга была посвящена изучению методов мышления по технологии НЛП, установки атмосферы открытости, настройке на совместную коллективную работу и, как результат, выработке миссии. Мы научились лучше взаимодействовать друг с другом, по определенным алгоритмам объединять усилия команды на достижение намеченных целей. Результатом тренинга стала выработанная миссия нашей компании» [55].

     Главное достижение такой работы – формируется  система ценностей, которая в  дальнейшем будет определять характер действий всего коллектива, т.е. станет картой компании.

     Фирма, которая научится максимально быстро и целенаправленно изменять свою карту в соответствии с изменениями  территории, окажется лучше всего  подготовленной к успешным действиям  в динамично меняющихся условиях современного рынка и жестких условий конкуренции.

     И участники тренинга, обсуждая самые  проблемные вопросы своей фирмы, учатся понимать карты друг друга  и эффективно решать проблемы в процессе выработки коллективных решений  относительно будущего фирмы. Так группа управленцев превращается в команду, которая становится сплоченной на основе общего видения будущего, единых ценностей, и, обладая навыками эффективного умения действовать всем вместе, начинает превращать свою фирму в гибкое, динамично развивающееся, успешное предприятие. То есть, становится эффективной командой [38, с. 45].

     Если  система ценностей не выстроена, не значит, что бизнес-идеологии  нет. Просто в силу различных причин ей не уделяли внимания и она сложилась  произвольным образом.

     Сравнив стоимость обучения, которое позволяет затем объединять ресурсы сторон на основе договоренности, и стоимость покупки предприятия другой фирмой, то получим ту разницу в цене, которую переплачивают российские менеджеры, желая получить доступ к ресурсам.

     Руководство WELD и завода поняло, что объединение может оказаться неэффективным, если его тщательно не подготовить.

     Для того чтобы сформировать общую систему  ценностей, должны быть определены представления  о совместных путях развития объединенной компании, желаемых результатах, исполнении миссии.

     Одна  из самых быстроразвивающихся компаний несколько лет назад столкнулась  с кризисом роста. Падение стоимости  его акций, вынужденные увольнения сотрудников заставили Dell по-другому  взглянуть на ценности, которые он исповедует. И измениться.

     В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Фаворит покупателей персональных компьютеров со дня основания в 1984 году, любимец инвесторов, Dell остановился. Лопнул интернет-пузырь, и компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала. Впервые в своей истории Dell объявил об увольнениях, и после этого его акции падали пять кварталов подряд – с $50 до $17 [51, с. 122].