Формирование кадрового потенциала организации

   Кадровый  менеджмент на данном предприятии осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

   Кадровая  политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в качественно новых специалистов, в т.ч. становиться управленцами. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет 34%.

   Молодые специалисты её не набрали пагубных привычек, легко обучаемы, и при  должном воспитании со стороны руководства  и тренинг-мастеров из таких работников вырастают настоящие специалисты  своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

   Руководство направляет по возможности сотрудников  на необходимое развитие карьеры, и  способствует их развитию на данном поприще.

   Начиная от менеджера направлений, оканчивая  Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих  кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

   - прежде всего, осуществляется  ротация внутри подразделения;

   - переход на вышестоящую должность;

   - оплата мастер-классов и тренингов, как отработанного времени, за  счет компании;

   - стимулирование инициатив и их реализация совместными 

усилиями;

   - снабжение необходимой информацией,  в т.ч. Интернет-базы данных, журналы и т.д.;

   - мероприятия по обмену опытом  среди работников «М.Видео».

   Удобное планирование штатного расписания, высокая  отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников к новым вершинам, строящим успех всей компании.

   Политике  индивидуального планирования способствуют большие 

перспективы роста компании в ближайшие 5 лет.

   Благодаря включению к индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство работников «М.Видео» моложе 27 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более «состарившимся» персоналом.

2.3. Сильные и слабые стороны кадровой политики ООО «М.видео»

    Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадрового потенциала выявлены следующие проблемные моменты:

Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;

Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;

Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;

Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;

Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;

Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;

Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень

заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.

Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;

Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;

Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;

Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;

Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

   Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят  часть работников в  отпуска, а также могут сокращать  штат из-за недостаточного трафика, что  может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

   Благодаря гибкой системе оплаты труда и  высокой   корпоративной культуре в «М.Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата  в отрасли на достойном уровне.

   Благодаря качественной кадровой политике и кадровому  планированию компания «М.Видео» находится  на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных  компаний РФ для трудоустройства.

   Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности.

   Уровень технологичности процесса продаж и  обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

   Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

   В стратегии компании учтены тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач.   Из  всего вышесказанного можно видеть, что существенно валовая

потребность  в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия  персонала в большинстве регионов.

2.4. Контроль кадрового планирования в «М.Видео»

    В данной компании контролю уделяется  большое внимание.

   Ежегодно  внешняя аудиторская компания проводит проверку качества кадрового менеджмента  на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.

   Кроме всего прочего, ежемесячно специальная  внешняя служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т.д.

   Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства  в увязке с сотрудничеством, что  сказывается на результатах деятельности компании очень положительно.

Глава III. Совершенствование кадрового потенциала ООО «М.видео»

3.1. Совершенствование кадрового потенциала ООО «М.видео»

    Из  всех существующих направлений совершенствования кадрового потенциала в «М.Видео», наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования. Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие меры могут принести большие результаты.

   Кроме всего прочего, к данным результатам  по методу индукции пришли и конкуренты. Поэтому данное направление должно быть наиболее качественно исследовано  на предмет нахождения таких возможностей и скрытых ресурсов, которые могут вывести данную организацию на новый уровень качества предоставляемых услуг.

   Каждая  компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение  в конкурентной борьбе.

   В копании «М.Видео» акцент стоит на обслуживании и большом положительном  имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. это позиционирует  компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

   Из  этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых  формируется стратегия кадрового  развития. Кадровый потенциал должен быть модифицирован в области

нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений.

В области проблем мотивации определены:

Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;

Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;

Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;

Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;

Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.

   На  основании проблем, я вывела следующие  области решений:

Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);

Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;