Формирование кадрового потенциала организации

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы.

Любая стратегия должна быть:

                  реальной, внутренне целостной;

                  совместимой со средой;

                  сбалансированной по ресурсам;

                  в меру рискованной;

                  органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Она включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Их можно в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

Для создания стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных фирмах для этой цели часто создают специальные группы. В них входят 10—15 человек — руководители основных подразделений и специалисты высшей квалификации, представители коллектива, внешние консультанты. Их усилиями разрабатываются ключевые направления стратегии, ее альтернативные модели и сценарии возможного развития событий. В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление — новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, руководство ставит и реализует стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. 1лавная из них — генеральная стратегия, отражающая осуществление миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии (например, стратегия банкротства). Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих перед ее подразделениями и службами.

Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персонал-стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий (см.
Таблица 1. Соотношение стратегии фирмы и стратегии управлении кадровым потенциалом), связанные с соответствующими предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия — привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. В данном случае обычно нет необходимости использовать высоко- квалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий "на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров: здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше.

Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации; с творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров первый план выходит далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процессе формирования.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

                  создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;

                  формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;

                  постоянное повышение квалификации;

                  обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Ориентация персонал - стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей — не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем несколько иная — относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников.

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

                  в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

                  стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

                  переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно - оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Таблица 1. Соотношение стратегии фирмы и стратегии управлении кадровым потенциалом

Сами стратегии управления кадровым потенциалом предприятия образуют единую сбалансированную систему, но сейчас необходим переход к стратегическому управлению кадровым потенциалом предприятия[4].

1.3. Стратегическое управление кадровым потенциалом предприятия

Кадровый потенциал - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, их интеллектуальные и креативные способности, профессиональные знания и квалификации, дислокационные навыки, коммуникабельность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Управление кадровым потенциалом предприятия должно осуществляться на основе стратегического подхода. Это означает использование в практике управления квалифицированными специалистами современных подходов, характерных для стратегического управления персоналом, концепций «этического предпринимательства», «обучающейся организации», «управление знаниями», современного инструментария управления персоналом. Формирование стратегических целей управления персоналом определяет выбор конкретных мероприятий кадровой политики, направленных на их достижение. Важнейшим направлением кадровой политики предприятия является формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятия (в соответствии с Рисунок 1.)[5].

Рисунок 1. Формирование кадрового потенциала предприятия, как результат стратегического управления персоналом предприятия

Формирование кадрового потенциала предприятия базируется на оценке имеющегося кадрового потенциала предприятия, а также прогнозировании потребности предприятия в персонале, что позволяет определить качественные и количественные параметры кадрового потенциала предприятия, формы и источники его формирования (в соответствии с рис.2). Анализ ожиданий работников позволит определить возможность привлечения персонала из различных источников, оценить качество рабочих мест на предприятии. Дальнейшее развитие кадрового потенциала определяет возможности формирования и использования персонала предприятия путем реализации различных мер кадровой политики.

Рисунок 2. Этапы формирования кадрового потенциала предприятия

Исследование сущности и направлений формирования и использования кадрового потенциала, как объекта стратегического управления персоналом позволили разработать общую модель управления кадровым потенциалом предприятия, который определяет результаты стратегического управления персоналом, путем воздействия на основные подсистемы в структуре управления персоналом предприятия - подсистемы набора персонала, адаптации персонала, расстановки персонала, оценки персонала, стимулирования персонала.