Формирование кадрового потенциала организации

Одной из основных задач стратегического управления персоналом является оценка потребности предприятия в кадровом потенциале (в соответствии с Рис 3.) Определение потребности предприятия в кадровом потенциале проводится по каждому из компонентов кадрового потенциала предприятия. Результатом анализа качества рабочих мест должна стать разработка конкретных параметров кадрового потенциала, необходимого предприятию для реализации общей стратегии экономического развития. Одновременно с расчетом качественной потребности предприятия в кадровом потенциал по отдельным профессиям, специальностям и т.п., производится расчет количественной потребности в персонале, т.е. объем рабочей силы, необходимый для достижения стратегических целей предприятия.

Рисунок 3. Общая схема покрытия потребности в кадровом потенциале

Осуществление стратегического управления кадровым потенциалом предприятия предусматривает применение современных концепций теории и практики управления персоналом. Одной из таких концепций является маркетинг персонала. Основной задачей маркетинга персонала как специфические вида управленческой деятельности в сфере управления персоналом является определение и покрытия потребности предприятия в персонале. [8].

Маркетинговая деятельность в системе управления персоналом заключается в оценке состояния рынка труда и тенденций его изменения с целью принятия обоснованных решений в сфере найма (трудоустройства), содействия занятости и эффективного использования персонала. Результатом маркетинговых исследований рынка труда должна стали стабилизация положения субъектов рынка труда и улучшения условий занятости персонала. Маркетинг персонала является совокупность принципов, форм и методов осуществления маркетинговых исследований рынка труда, которые направлены на долгосрочное обеспечение предприятия персоналом. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом:

- маркетинг персонала является инструментом стратегического и оперативного планирования персонала;

-создает информационную базу для работы с персоналом путем использования методов исследование внешнего и внутреннего рынка труда;

- маркетинг персонала направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Эти характеристики определяют значение маркетинга персонала в системе стратегического управления персоналом предприятия. Особое значение маркетинг персонала приобретает в процессе стратегического управления кадровым потенциалом предприятия. Маркетинг исследования рынка труда позволяют определить возможности формирования персонала предприятия за счет различных источников, оценить условия трудоустройства на предприятии, а также их соответствие требованиям персонала к работодателям, которые сложились на рынке труда. На этой основе формируется план персонал - маркетинга, который реализуется при посредством взаимодействия предприятия с различными субъектами рынка труда, такими, как кадровые и консалтинговые компании, государственные службы занятости, образовательные учреждения. Результатом реализации плана персонал - маркетинга является обеспечение предприятия кадровым потенциалом необходимого качественного и количественного состава. [9].

Маркетинговые исследования рынка труда позволяют получить информацию, используются в процессе принятия стратегических решений в сфере управления персоналом. Так, например, маркетинговые исследования рынка труда предоставляют возможность установить требования к персоналу, предъявляемых работодателями, а также запросы к работодателям, выдвигают соискатели. В целом требования к работникам сводятся к образовательно-профессиональных и личностных характеристик соискателей вакансий (в соответствии с Рис.4). Они отличаются в зависимости от типа персонала (управленческие или линейные работники).

Рисунок 4. Требования к соискателям административных должностей

Определение требований к персоналу приобретает информативность в результате сопоставления с требованиями - гаммы работников к потенциальному работодателю, что позволяет определить конкурентные преимущества работодателя (в соответствии с Рис.5) на рынке труда и влияет на возможности привлечения персонала необходимой категории.

Рисунок 5. Конкурентные преимущества работодателя на рынке труда

Исследование подходов к стратегическому управлению персоналом позволяет сделать вывод о том, что стратегическое управление персоналом отечественных предприятий еще находится на стадии своего развития. Это обусловлено тем, что руководители и владельцы отечественных предприятий не вполне усвоили определяющую роль персонала в достижении стратегических целей и эффективности развития предприятий. Работа с персоналом, ориентированной на перспективу, является высшим уровнем управления развития персоналом, к которому отечественные предприятия только предстоит прийти[5].

Глава II. Анализ кадрового потенциала ООО «М.Видео»

2.1. Общая характеристика ООО «М.Видео»

    ООО “М.Видео” является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. Это одна из четырёх федеральных сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе второе место по продажам – 10% продаж, после “Эльдорадо” – 28% продаж. За “М.Видео” следуют “Техносила” – 9% и ”Мир”- 8%.

  “М.Видео”– стабильно развивающаяся, с надежной репутацией, первая публичная компания рынка бытовой техники и электроники. Компания осуществляет свою деятельность с 1993 года, в настоящее время в более чем 50 городах России работает 140 магазинов “М.Видео”, а также интернет-магазины. Компания “М.Видео” представляет собой классически построенный сетевой бизнес с централизованным управлением и единой маркетинговой политикой.

Открытие нового магазина осуществляется в рамках стратегии по реализации программы развития розничной сети компании на  2010 год.

По итогам 2-го полугодия 2010 года компания открыла 7 новых гипермаркетов. Рост площадей магазинов составил 13 500 тыс. м кв.

Соответственно, магазины предоставляют стандартный набор услуг, доступный каждому покупателю в любом магазине “М.Видео”, вне зависимости от города. В “М.Видео” работают более 5 тысяч сотрудников, которые в дополнение к базовому образованию прошли специальное обучение в тренинг-центре компании. Многие также прошли обучение по специальным программам фирм-производителей как в России, так и за рубежом, их квалификацию подтверждают именные сертификаты.  
        Гипермаркеты электроники “М.Видео”- это бескомпромиссное расположение, технология самообслуживания, концептуальный подход к зонированию торгового зала, оптимальный ассортимент (более 20 тыс. товарных наименований) и высокий уровень сервиса. “М.Видео”- первая компания, которая начала использовать практику продаж бытовой техники через Интернет, и первая торговая сеть, вернувшая в нашу жизнь продажи в кредит.

2.2.Исследование кадрового потенциала ООО «М.видео».

    Вопрос  кадрового потенциала и кадрового планирования в “М.Видео” стоит на очень высоком месте. При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

   - мировые тенденции межвалютного  развития;

   - таможенная политика государств  – поставщиков и РФ;

   - политическая составляющая;

   - нормативная составляющая, прежде всего в РФ;

   - социально-демографические факторы  в РФ;

   - финансовая стабильность и инвестиционный  климат в РФ.

   Также учитываются и внутриорганизационные  факторы, такие как:

   -кадровый потенциал, в т.ч. и  перспективы организационного руководства;

   -финансовое положение, т.е. возможность  развиваться и инвестировать  в новые проекты;

   - эффективность стратегии, как  показатель, выявленный в ходе  контроля;

   - эффективность тактического и  оперативного планирования;

   - положение имиджа фирмы перед  общественностью;

   - качество маркетинговой политики  и пр.

   Кадровое  планирование непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, и имеется подраздел в стратегии  компании, который несет название “План кадрового развития”.

   На  высшем уровне руководства, начиная  с Совета директоров, начинается разработка данного плана. Как правило, для  сбора информации привлекаются сторонние  эксперты, а для анализа её они  работают в прямом взаимодействии с  высшим менеджментом (линейными и функциональными менеджерами).

   Формирование  плана осуществляется только менеджментом “М.Видео”. При формировании планов учитываются не только перспективы  развития данного предприятия, но и  существенно влияющий фактор – планы  развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области кадрового планирования и общеорганизационные.

   Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в “М.Видео” внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами.

   Кадровый  потенциал очень глубоко взаимосвязан  с оргкультурой, т.к. люди в современной организации – не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями.

   Организационная культура “М.Видео” обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

   Кроме всего прочего, в “М.Видео” запущена программа “Аспирант”, осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов “М.Видео”, “аспиранты”, прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).

Во  время прохождения курса программы  “Аспирант”, работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в  качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

   В “М.Видео” уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала  как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели – выживания организации. Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:

   - отбор кандидатур на собеседование  через исследование анкет;

   - принятие на работу наиболее мотивированных, подготовленных и способных к развитию сотрудников;

   -формирование стройной структуры  коллектива по направлениям или  в другие службы (например, продавцов  аудио- видео-отдела, работников  офиса);

   - развитие членов коллектива через тренинги, оперативные собрания и т.д., наделение временными полномочиями и задачами менеджера перспективных работников для формирования новых управленцев;

   -формирование штатного расписания  с учетом оптимальности сочетания  удобства для персонала и высокого качества исполнения работы (продаж);

   - планирование совместно с отделом  кадров расписания отпусков;

   -оперативное реагирование на  незапланированное отсутствие членов  коллектива;

   - контроль и применение административных  мер в случае некачественного или недисциплинированного исполнения работы;

   - внедрение и развитие корпоративной культуры на межличностном уровне  во всем штате, включая самого  менеджера;

   - ротация членов коллектива внутри  отдела для повышения качества  осведомлённости о продаваемой продукции, для увеличения командной сплочённости, для своевременной и качественной адаптации новых сотрудников;

   -доведение до персонала постановлений руководства и обеспечение 

обратной  связи членов коллектива с  руководством по установленным  в оргкультуре правилам.

   “М.Видео” является организацией со смешанной  дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что  данная организация имеет множество  подразделений с одинаковым по структуре  персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

   В головном подразделении структура  почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям.

   В региональных подразделениях (их 4 –  Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура  персонала.

   Матричность структуры компании “М.Видео” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённым границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.