Финансовое планирование и бюджетирование

ify">     Таким образом, анализируя деятельность АО «БТА Банка» в соответствии с существующим финансовым состоянием на данном рынке в сфере банковских услуг, можно отметить, что в связи с усиленным финансированием данной отрасли собственный капитал банка составляет  -1 387 045 653 тыс. тенге. Это говорит о недостаточности средств на покрытие старых займов перед кредиторами и финансирование новых проектов (выдаваемых займов). 

 

      3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 

     3.1 Проблемы планирования и бюджетирования на корпорациях в Республике Казахстан 

     При постановке бюджетирования в компании необходимо обратить внимание на некоторые моменты. Внедрение бюджетирования представляет собой проект, поэтому для него надо выбрать менеджера проекта, определить затраты на проект и провести оценку его эффективности. Надо быть готовым к тому, что внедрение системы бюджетирования — сложный и длительный процесс, требующий нескольких итераций, но нацеленный на конкретный результат. Как мы уже упоминали, бюджетирование — управленческая технология, так что при его внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Фактором успеха является участие высшего руководства в процессе, так как бюджетирование невозможно без четких целевых установок.

     Важно ясно определить, из какой первичной  документации следует брать данные для составления бюджетов. Нужно  также выявить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко организовать документооборот в процессе планирования. Необходимо учитывать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия.

     Весомым фактором является то, что бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы: в подразделениях с функциями планирования обычно вполне справляются менеджеры подразделений.

     И наконец, успешное внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы. Подробное описание этих требований требует отдельного рассмотрения и выходит за рамки данной статьи.

     Выделим основные проблемы, на которые необходимо обратить внимание при постановке бюджетирования. К ним в первую очередь можно отнести отсутствие четких стратегических целей и неверное определение решаемых задач. Большой урон процессу наносит неправильный выбор менеджера проекта. Часто в компаниях наблюдается отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии (пример, Приложение Г). Возможно неверное определение центров финансовой ответственности и разбиение их по уровням, а также отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования. Встречается неправильное распределение ролей в бюджетном процессе и отсутствие определенных ответственных за бюджетные показатели. Чтобы система была работающей, нужна связь между бюджетированием и мотивацией персонала [28].

     Большой ошибкой является отсутствие индивидуальной схемы бюджетирования, соответствующей бизнес-процессам компании, а вместо этого используется некоторая стандартная схема. Недопустимо отсутствие взаимосвязи между бюджетированием и управленческим учетом.

     Итак, решение о постановке бюджетирования принято. Каковы дальнейшие действия?

     Основываясь на опыте постановки бюджетирования, мы предлагаем разбить проект на следующие этапы.

     1. Проведение управленческой и  финансовой диагностики компании.

     2. Разработка концепции системы  бюджетирования.

     3. Разработка системы бюджетирования  в компании. Основные типовые этапы и результаты работ по этому пункту представлены в Приложении Д.

     4. Автоматизация и обучение. В укрупненном  виде этапы работ данного пункта представлены на рисунке 5 [29].  

     Таблица 1 - Этап автоматизации и обучения в процессе бюджетирования.

 

     Бюджетирование  неразрывно связано и со стратегическим управленческим учетом (пример тому —  использование Balanced Scorecard).

     В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в краткосрочном бюджете планируют поступления на следующий месяц, исходя из годового бизнес-плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора.

     Бывают  предприятия, рентабельность которого составляет 20%, а зарплата не выплачивается по три месяца. Значение рентабельности 20% определил Совет директоров. Однако, если исходить из реально заключенных договоров, рентабельность была бы отрицательной -15%. Для достижения "контрольной цифры" завод выпускает ничем не подтвержденную продукцию и даже продает, вернее, распихивает ее. При этом 50% продукции идет по бартеру, другие 50% безнадежно зависают у дилеров. А бюджет поступлений и платежей выполняется только на 2/3.

     Для того, чтобы спланировать затраты  на снабжение необходимо располагать информацией о нормах расхода материалов, остатках материалов в цехах и на складах, незавершенном производстве в цехах по всей номенклатуре производимых деталей и узлов [30].

     И вот здесь возникает еще одна большая проблема, так как достоверность  и оперативность учета часто  оставляют желать лучшего. На многих промышленных предприятиях остатки в цехах и на складах снимаются раз в месяц, если не раз в квартал. Процедура снятия остатков начинается первого числа каждого месяца, и на крупном предприятии, с номенклатурой несколько тысяч позиций, может занимать 3-4 дня. Соответственно, информация об остатках на 1-ое число может быть готова к пятому, когда остатки будут уже совсем другими.

     А как должны работать снабженцы. Ведь оплата материалов на план месяца начинается, например, за 2-3 недели. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) при расчете платежей за материалы на следующий месяц, может воспользоваться только плановыми расчетными остатками материалов и НЗП на текущий день. А если план производства недовыполняется на 30%, 50%, 80%. В этом случае реальные остатки будут намного больше, и не их величину, не место их наибольшей концентрации (склад, номер цеха) определить будет невозможно. По окончании месяца станет ясно, что купили слишком много, но это явно запоздалая реакция на события.

     Ежемесячный учет остатков возможен только в том  случае, когда предприятие всегда точно и в срок выполняет план производства и нормативная база корректна на 100%. Честно скажем, подобных предприятий мы не встречали.

     Для нормального управления и корректного  планирования учет остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решение  этой задачи возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризации кладовщиков и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел АСУП, производственно-диспетчерский отдел. В конечном итоге, кладовщики в цехах и на складах должны ежедневно, например с 17 до 18 часов, по всей номенклатуре вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец дня.

     Кому-то может показаться неким анахронизмом появление вновь термина “планирование”. Однако это очень опасное заблуждение. Без такового фирма (и ее руководство) не знает, чем и когда она может распоряжаться. А как же тогда максимизировать прибыль или закрепляться на рыночном сегменте (или осваивать новый?). 

     3.2 Тенденции и перспективы совершенствования  организации планирования и бюджетирования на уровне корпорации  

     В течение последних лет наблюдается существенный рост промышленного производства, роста экономики в целом и подъема его на определенный уровень, существенно отличающий первоначальный (стартовый) финансовый показатель, рост банковского сектора, в том числе АО «БТА Банк». Тем не менее, это относиться в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству, производительности и другим потребительским свойствам.

     Для этих предприятий на первое место  вышла проблема, как произвести эти  заказы. Даже с учетом, например, двукратного  роста, объемы производства все еще  в разы и десятки раз меньше того, что делалось 20 лет назад. Однако и это многие произвести не могут. Во-первых, разучились, растеряли квалифицированных рабочих, морально и физически устарело оборудование. Во-вторых, часто новые образцы продукции разработаны, но производство их еще не освоено, не закончена технологическая подготовка производства [31].

     В этом случае, для многих предприятий, решением может быть более широкое использование аутсорсинга. Аутсорсинг — это отказ от собственного производства некоторых изделий, или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций.

     Аутсорсинг  может быть двух видов. Полное закрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующих изделий, или услуг на стороне. Критериями перехода на полный аутсорсинг являются низкое качество, более высокая себестоимость собственной продукции.

     Например, практически каждое машиностроительное предприятие бывшего СССР располагает собственными литейным, кузнечным, транспортным, инструментальным цехами. Загрузка этих цехов обычно не превышает 20-50%, а технический уровень может отставать на десятилетия. Следовательно, может быть целесообразным закрытие определенного цеха и переход на закупки соответствующих полуфабрикатов у стороннего поставщика, который добился больших успехов именно в данном технологическом процессе.

     В условиях, когда предприятие просто не справляется с выполнением заказов, эффективно использование частичного аутсорсинга, или, проще говоря, кооперации. В этом случае, компания размещает на сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей, или узлов, производство которых самой компании пришлось бы осваивать, или изготовление которых наиболее трудоемко [32].

     В условиях снижения абсолютных объемов  производства с одновременным увеличением номенклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменения технологии производства. Например, отказ от изготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки.

     Однако  далеко не все проблемы производственного  планирования обусловлены несоответствием потребностей рынка и возможностей предприятий, есть и другие вопросы.

     Опыт показывает, что на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отделы оценки не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, компании неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение.

     Путями  решения этой проблемы могут быть, во-первых, необходимость аудита нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. На вполне солидных предприятиях, встречались просто парадоксальные ситуации, когда вместо килограмма меди в базе стояла тонна, вместо м3 досок погонный метр. Причина этого может быть в элементарной безграмотности работников отдела оценки относительно технических нормативов, которые были получены из отдела Главного технолога для внесения в общезаводскую базу. Решением в этой ситуации может быть передача функции ввода нормативов в компьютер тому подразделению, которое их и создает, т.е. в данном случае отделу Главного технолога.