Финансовое планирование и бюджетирование

     Однако  примерно на половине предприятий система  бюджетирования неэффективна. Неэффективной  считается система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании — стратегии развития [15].  

      1.3 Особенности организации  процесса планирования в зарубежных фирмах 

     В современных условиях функционирования различных моделей и форм финансового  планирования и бюджетирования в  мировой практике наибольший интерес для Казахстана могут иметь американская и японская модели развития бизнеса в рыночных условиях, так как они на протяжении многих лет зарекомендовали себя как действующий и эффективный механизм управления фирмой и ее активами, а также ее производственной деятельностью.

     1. Американская модель стратегического  планирования.

     Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

     Главным в современных условиях стала  не столько разработка фирмы в  целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

     Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

     Особое  внимание в системе стратегического  управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

     Американские  фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

     Стратегическое  планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

     Стратегическое  планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных  отделений, а на этой основе принимаются  решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

     Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях  стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

     В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

     Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров  и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

     В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

     Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

     Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

     В американских фирмах планирующие системы  построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

     - сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

     - прогнозирование и планирование  заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо  установки жестких показателей  на год.

     Второй  путь предполагает:

     - сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

     - установление более тесных контактов  с заказчиком путем приглашения  его представителей на заседания  руководящего состава фирмы с  обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных  систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

     Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

     Для американских компаний исходным пунктом  планирования является прогноз рынка  состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

     Выполнение  плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта [16].

     2. Японская модель стратегического  планирования.

     В Японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий: “продукт-рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного  производства; экспорта; лицензионного обмена. Выбор стратегии, помимо характера продукции определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

     У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компании.

     В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в  разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

     Характер  планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

     В специализированных компаниях с  узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы [17].

     В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года). 

      2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «БТА БАНК» 

     2.1 Механизм разработки  бюджета АО «БТА  Банк» 

     Финансовый  план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия. Он призван  обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того чтобы  представить их в стоимостном  выражении. В январе 1997 года был создан объединенный «Банк ТураАлем», который возник в результате слияния таких крупных системообразующих банков как «Туранбанк» и «Алембанк Казахстан», осуществляющее свою деятельность на основании законодательства РК и Устава АО «БТА Банка» от 20 ноября 2007 года.

     Банковский  сектор имеет особенностью осуществления  своей деятельности предоставление услуг, а не реализацию продукции как коммерческие предприятии, поэтому в этой отрасли финансовой деятельности не предусматриваются такие расходы на производство и реализацию продукции (затраты на сырье и материалы, возвратные отходы, топливо и электроэнергия на технические цели, расходы на подготовку и освоение производства, потери от брака и прочие производственные расходы) [2]. Однако, коммерческие банки несут большие затраты на заработную плату работникам, расходы по привлечению заемных средств, процентные расходы, резервы по рискам, амортизационные отчисления и износ, расходы по выплате налогов и других обязательных отчислений в бюджет, операционные и административные расходы. Все эти обязательства и доходы «БТА Банка» отражены в бухгалтерском балансе АО по состоянию на 31 декабря 2009 года в Приложении Б.

     В данном случае необходимо подготовить  сразу несколько стандартных  для мировой практики документов :

     1. Прогноз объемов реализованных  услуг.

     Основная  задача дать представление о той  доле рынка, которую предполагается завоевать новый проект. Рекомендуется  составлять такой прогноз на три  года вперед с разбивкой по годам:

• первый год — данные приводятся помесячно
• второй год — данные приводятся поквартально
• третий год — приводится общей суммой реализованных услуг за 12 месяцев.

     2. Баланс денежных расходов и  поступлений.

     Главная задача — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидность корпорации при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта.