Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ  КАК МЕТОД ФИНАНСОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

На каждом предприятии может быть своя специфика  бюджетирования в зависимости как  от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и  нефинансовых целей. Поэтому, говоря о  назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в  качестве управленческой технологии оно  может преследовать свои собственные  цели и использовать свои собственные  средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия  в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий  информационный поток для принятия и контроля управленческих решений  в области финансового планирования.

В основном бюджете  в количественном выражении рассматриваются  будущая прибыль, денежные потоки и  поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так  и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета  предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую  сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники  поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и  т. п.).

Обратите  внимание! 
Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции  бюджета изменяются в зависимости  от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем  периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить  функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

• переосмысление бизнес-идеи;
• коррекция стратегии;
• постановка дополнительных целей;
• анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем  самым обдумывать будущее;

3) финансового учета:  вынуждает учитывать и обдумывать  совершенные действия в прошлом  и тем самым помогает принимать  правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
• выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

• осмысленное принятие плана;
• ясность постановки целей;
• наказание за срыв;
• поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

• согласование планов подразделений компании;
• нахождение компромиссов;
• закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно  выделить пять этапов постановки системы  бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) —  разработать модель структуры, позволяющей  установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники  возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая  схема формирования сводного бюджета  предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила  ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и  контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рисунок 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен  на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей  корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение  системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и  финансового бюджетов на планируемый  период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

• «сверху вниз»;
• «снизу вверх»;
• «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху  вниз» означает, что высшее руководство  осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего  уровня. Такой подход дает возможность  полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты  времени и избежать проблем, связанных  с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем  недостаток данного подхода —  слабая мотивация менеджеров нижнего  и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые  потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям  в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных  показателей. Один из недостатков этого  подхода заключается в том, что  плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы  при выполнении получить незаслуженное  вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство  дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего  и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей  компании.

Важно! 
Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные  и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• cлужит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки  бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия  всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор  продолжительности бюджетного периода  является важным фактором эффективности  бюджетного планирования предприятия.

Обратите  внимание! 
Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет  разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рисунок 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим  подробнее содержание этапов.

Первый  этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год.Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется  работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических  служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные  задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения  и пр.

Второй  этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается  бухгалтерией и утверждается президентом  организации.