Бизнес-планирование в инновационном проектировании

     - скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,

     - жесткое планирование (конкретно  указываются все цели и мероприятия),

     - гибкое планирование (учитывается  возможность возникновения неоднозначных  условий и пересмотра плана  с их учетом).

     В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно  различить следующие виды планирования:

     - общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),

     - стратегическое (долгосрочное развитие  фирмы, сфер быта, производства, НИОКР,  персонала),

     - тактическое (условий хозяйственных  операций - производственных мощностей,  средств производства, капиталов,  инвестиций, персонала и т.д.),

     - оперативное планирование (конкретных  действий на краткосрочный период).

     Основными признаками стратегического планирования являются:

     - цель планирования - долгосрочное  обеспечение существования и  выполнения основной цели фирмы,

     - носитель идеи планирования - высший менеджмент,

     - проблемы планирования - отсутствие  надежности и структурирования,

     - горизонт планирования - долгосрочное,

     - охват - глобальный, широкий спектр  альтернатив,

     - принципы - изменение окружающей  обстановки (контролируемые факторы).

     Обычно  важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

     Это планирование включает:

     - выработку стратегии,

     - стратегическое планирование производственной  программы,

     - планирование развития потенциала,

     - планирование развития структуры  потенциала.

     Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром  осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

     Отличительными  чертами оперативного планирования являются:

     - носитель идей планирования - средние  и низшие уровни менеджмента,

     - задача планирования - обеспечение  относительной надежности и относительного  структурирования,

     - горизонт - короткие и средние  сроки,

     - глубина - детализация планов,

     - диапазон - ограниченный спектр альтернатив,

     - основа - созданный потенциал.

     Оперативным планированием охватываются отдельные  функциональные области предприятия.

     При планировании решается множество проблем, основные причины которых:

     - особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),

     - особенности конечного состояния  (характер влияния на цели и  ресурсы при планировании не  определен, а проявит себя только  в будущем, множественность целей),

     - проблемы альтернатив (имеется  неопределенность в отношении  имеющихся альтернатив, поиск  других требует времени и средств),

     - проблемы инструментария (выбор  наиболее оптимального),

     - большое число лиц, участвующих  в планировании,

     - ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),

     - проблема контроля (в ходе составления,  выполнения и корректировки).

     В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа:

     - долгосрочное планирование;

     - среднесрочное планирование;

     - краткосрочное планирование.

     Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

     Долгосрочное  планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного, которое осуществляется за счет простого удлинения периода планирования. Стратегическое планирование — это не просто функция времени.

     Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

     Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы  — это годичные планы). Краткосрочные  планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

     Все три типа планирования должны увязываться  между собой и не противоречить друг другу.

     1) в зависимости от содержания  хозяйственной деятельности - планы  НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

      2) в зависимости от организационной  структуры фирмы - планы производственного  отделения; планы дочерней компании.

     В зависимости от степени неопределенности планы могут быть двух видов. Первый характеризуется полной предсказуемостью в среде и не имеет недостатка в информации. Такие планы иногда называют детерминированными, и на практике на уровне предприятия они практически не встречаются из-за постоянно меняющейся рыночной среды. В планах же внутрипроизводственных подразделений можно с определенной точностью рассчитать результаты их деятельности.

     Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях, наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. 

 

4. Практический пример внутрифирменного планирования. 

4.1. Характеристика  ПСБ – филиала ОАО «Тулаоблгаз» 

    Проектно-сметное  бюро (ПСБ) является филиалом акционерной  компании «Тулаоблгаз» и не является юридическим лицом. Основано в мае 1978 года. Численность работающих – 25 человек, в том числе специалистов – 24 человека.  

      

    

      

 

    Рис. 4. Структурная схема управления ПСБ 

    Предметом деятельности, основными целями и  задачами ПСБ являются:

• выполнение по договорам с заказчиками комплекса электрокоррозионных изысканий и разработка проектно-сметной документации по электрозащите подземных металлических коммуникаций от электрохимической коррозии в соответствии с действующими нормами и правилами;
• выполнение по договорам с заказчиками проектно-сметной документации по проектированию систем газоснабжения жилого фонда, коммунально-бытовых предприятий, объектов сельскохозяйственного производства в городах, рабочих посёлках и населённых пунктах сельской местности;
• выполнение по договорам с заказчиком проектно-сметной документации на общестроительные работы (строительная часть проектов, разделы отопления, вентиляции, теплоснабжения, водоснабжения и канализации, электротехническая часть проектов, привязка жилых и нежилых зданий и сооружений для нужд газовых хозяйств области);
• выдача рекомендаций по ограничению блуждающих токов и размещению конструктивных элементов защиты подземных коммуникаций от электрохимической коррозии;
• выполнение изысканий и проектов комплексной электрозащиты действующих металлических сооружений и коммуникаций, независимо от ведомственной принадлежности в соответствии с действующими нормами и правилами;
• участие в сдаче средств активной защиты в эксплуатацию и авторский надзор за их строительством;
• проведение экспертизы проектной документации на основании опыта эксплуатации средств электрозащиты;
• составление отчётности и предоставление её в установленные сроки;
• обеспечение сохранности материальных ценностей;
• осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещённых Законодательными актами РФ.  

 

4.2. Методологические  основы составления финансового  плана на предприятии

    Основой организации финансов предприятия  является финансовый план. Формой финансового плана является баланс доходов и расходов, в котором находят отражение результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его взаимоотношения с бюджетом, внебюджетными фондами, банками.

      В состав доходов включаются, прежде всего, суммы, получаемые за счет устойчивых источников собственных средств, а при необходимости – за счет заемных средств. К устойчивым источникам собственных доходов относятся прибыль, амортизационные отступления, отчисления в ремонтный фонд, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта. [22, с.113]

    Если  источник дополнительных финансовых средств  уже точно известен, то эти средства включаются в доходную часть, а возврат  их – в расходную часть финансового  плана. В условиях инфляции финансовый план хозяйствующего субъекта делается на квартал и корректируется с учетом индекса инфляции [24, с.95].             

    Главной задачей баланса доходов и  расходов является проверка синхронности поступлений и расходования денежных средств, которая обеспечивает поддержание ликвидности и платёжеспособности предприятия, выражающейся в постоянном наличии на счёте в банке денежных сумм, достаточных для расчётов по обязательствам [13, с. 201].

    Финансовый  план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того, чтобы представить их в стоимостном выражении.

Методика  расчета финансового  плана. 

1. Планирование  источников доходов и поступлений.
2. Планирование  расходов и отчислений.
3. Проверка финансового плана.

1. Поступления:

1. Прибыль от реализации  товарной продукции. Рассчитывается  в ценах и условиях  предыдущего (отчетного) года. Основа расчета прибыли от реализации – объем реализованной продукции и ее себестоимость на основе расчетов маркетологов.
2. Прибыль от прочей реализации (внереализационные доходы):
• Доходы от реализации ненужного, неиспользуемого имущества (активов). Определяется как разница между выручкой от реализации и затратами, связанными с непосредственной стоимостью этого имущества, затратами по его подготовке к продаже и косвенные налоги.
• Дополнительный доход в виде экономии на налоге на имущество, т.к. снижается налогооблагаемая база.
• Могут быть доходы от аренды.
• %%, получаемые от кредитов, %% по ценным бумагам. Внереализационные доходы могут быть убыточными. [16,с. 269]