Анализ органнизационной структуры

Таблица 9 - Перевод подхода  к выполнению функций в буквенные  обозначения соционики для шеф-повара.

Функциональные блоки	Функциональная структура  блоков	Уровень аспекта организации
		1	2	3	4	5	6
Координация производственно-хозяйственной  деятельности сотрудников подразделения	- направляет деятельность  трудового коллектива на обеспечение  ритмичного выпуска продукции  собственного производства	3Лэ	1Ээ	3Ли	3Ии	1Лэ	2Ии
	- осуществляет постоянный  контроль за технологией приготовления  пищи	3Сэ	3Эи	3Ли	3Лэ	3Лэ	3Ии
	- осуществляет расстановку  поваров и других работников  производства	1Лэ	3Ээ	3Лэ	2Иэ	1Ээ	3Ии
	- контролирует соблюдение  работниками правил и норм  охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил  личной гигиены, производственной  и трудовой дисциплины, правил  внутреннего трудового распорядка	3Ли	3Ли	3Сэ	3Лэ	3Сэ	3Ээ
	- составляет график выхода  поваров на работу	3Иэ	3Иэ	2Лэ	2Иэ	3Ии	3Лэ
Управление МТР	- составляет заявки на  необходимые продовольственные  товары, полуфабрикаты и сырье,  обеспечивает их своевременное  получение со склада	2Иэ	2Ээ	3Ли	3Ли	3Лэ	2Ии
	- контролирует сроки поставки  сырья, ассортимент, количество  и качество их поступления  и реализации	3Иэ	3Си	3Си	3Ии	3Ии	2Иэ
	- контролирует правильную  эксплуатацию оборудования и  других основных средств	3Си	3Лэ	3Ли	3Си	3Лэ	3Эи
Управление производством	- проводит работу по  совершенствованию организации  производственного процесса, внедрению  прогрессивной технологии, эффективному  использованию техники, повышению  профессионального мастерства работников	2Ээ	2Ээ	1Ли	2Си	3Иэ	3Лэ
	- обеспечивает на основе  изучения спроса потребителей  разнообразие ассортимента блюд  и кулинарных изделий, составляет  меню	1Иэ	1Ээ	2Лэ	2Сэ	1Ии	2Иэ
	- проводит бракераж готовой  пищи	3Сэ	3Эи	3Ли	3Сэ	1Сэ	3Ли
	- организует учет, составление  и своевременное представление  отчетности о производственной  деятельности	3Ии	3Ээ	3Лэ	3Лэ	3Ии	3Си

Таблица 10 - Перевод подхода  к выполнению функций в буквенные  обозначения соционики для менеджера  зала.

Функциональные блоки		Функциональная структура  блоков	Уровень аспекта организации
			1	2	3	4	5	6
Обеспечение  работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей  ресторана	Организация работы с посетителем	- принимает меры к предотвращению  и ликвидации конфликтных ситуаций	2Эи	3Ии	1Си	3Иэ	3Лэ	1Си
		- рассматривает претензии,  связанные с неудовлетворительным  обслуживанием посетителей, и  проводит соответствующие организационно-технические  мероприятия	3Эи	1Сэ	1Си	3Си	3Иэ	1Сэ
		- принимает заказы и  разрабатывает планы проведения  и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов	1Эи	1Эи	2Сэ	2Ли	3Иэ	2Ээ
		- консультирует посетителей  по вопросам предоставления услуг,  обеспечивает их ознакомление  с ассортиментом имеющихся в  наличии блюд и напитков	1Ээ	2Эи	1Сэ	2Эи	2Ии	3Эи
	Контроль работы официантов	- контролирует прием заказов  официантами от посетителей	2Лэ	3Эи	3Лэ	3Си	3Си	3Си
		- осуществляет проверку  выписанных счетов и производство  расчетов с посетителями	3Ии	3Эи	3Лэ	3Си	3Ии	3Ии
		- контролирует соблюдение  работниками организации трудовой  и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда,  техники безопасности, требований  производственной санитарии и  гигиены	3Лэ	3Лэ	3Ээ	3Си	3Ии	3Лэ
	Управление залом	- осуществляет контроль  над рациональным оформлением  зала, барных стоек, витрин и  так далее	1Сэ	3Сэ	2Си	3Ли	1Ли	2Эи
		- обеспечивает чистоту  и порядок в зале	3Иэ	3Эи	2Ли	3Ли	3Сэ	3Ии

Таблица 11 – Сводная таблица анализируемых должностей.

Рабочее место	Канал	Количество буквенных  обозначений функции
		Ли	Лэ	Эи	Ээ	Си	Сэ	Ии	Иэ
Директор	1	1	5	1	4	1	1	2	-
	2	2	1	1	1	2	3	1	1
	3	14	13	11	2	9	5	5	1
Технолог	1	5	4	-	-	-	1	-	-
	2	4	3	2	1	5	6	2	1
	3	25	20	13	2	11	2	6	2
Менеджер по снабжению	1	3	1	4	1	-	2	3	5
	2	11	6	5	2	1	2	2	3
	3	13	11	2	2	15	11	4	5
Шеф-повар	1	1	1	-	2	-	2	1	1
	2	-	2	-	3	1	1	2	4
	3	9	11	3	2	5	5	6	4
Менеджер зала	1	1	1	-	2	1	3	4	-
	2	2	3	1	4	1	1	1	1
	3	3	2	6	5	1	6	3	6

Таким образом, мы получили информационный тип каждой анализируемой  должности, а именно:

• Директор ресторана – ЛСЭ (Логико-сенсорный экстраверт);
• Технолог – ЛСЭ (Логико-сенсорный экстраверт);
• Менеджер по снабжению – ИЛИ (Интуитивно-логический интроверт);
• Шеф-повар – ЭИЭ (Этико-интуитивный экстраверт);
• Менеджер зала – ИЭЭ (Интуитивно-этический экстраверт).

Список желаемых информационных типов кандидатов на должность приведены  в пункте 2.1 «Подбор работников на должности в организацию».

Почему сотрудники компании иногда перестают выполнять возложенные  на них обязанности?

Ошибки, позволяющие сотрудникам  меньше работать, в большинстве случаев  одинаковы и встречаются почти  в каждой компании, вне зависимости  от масштаба ее деятельности. И, как  это ни досадно, в большинстве  случаев руководство компании зачастую само подталкивает сотрудников к неисполнению трудовых обязанностей.

Опишем проблемы, которые  вызывают у сотрудников желание  не выполнять свои должностные обязанности:

1. Абсолютное отсутствие должностных  инструкций.

Все обязанности «передаются на словах». Руководство считает, что  «лучше душевно поговорить, чем марать тонны бумаги».

2. Формальный подход к написанию  должностных инструкций.

Когда инструкции созданы для отчетности и не используются в реальной жизни, кандидат выходит на работу, слабо  представляя себе круг своих обязанностей, первое время «плавает» в выборе наиболее важных из них и обычно выбирает для регулярного выполнения только то, что наиболее для него интересно или не составит труда  выполнить.

3. Неверное распределение обязанностей.

Здесь возможно несколько вариантов. В большинстве случаев, все они  тесно связаны с нормированием  труда сотрудников.

3.1. Те или иные работы не за кем конкретно не закреплены, и их выполняет тот, кто в данный момент свободен или «просто вспомнил» о необходимости выполнить их.

3.2. Не продумана система «подмены сотрудника в случае отсутствия или болезни».

3.3. У сотрудников вменено большое количество «разношерстных» обязанностей.

3.4. Он в большей мере связан раздачей своим подчиненным множество разовых поручений: нужно срочно «посмотреть это» или «сделать то».

Чем больше «разовых» обязанностей сваливается на голову сотрудника, тем больше вероятность не выполнение того, для чего его принимали на работу. И главное — у него будет объяснение, почему он не выполняет свои обязанности.

3.5. Двойная подчиненность.

Чем больше руководителей у исполнителя, тем больше шансов, что полноценно работать он не будет.

4. Неправильная постановка контрольно-карательных  вопросов.

4.1. Система различного рода штрафов существует в подавляющем большинстве коммерческих организаций. Где-то штрафные меры разработаны и прописаны до мелочей, но большинство начальников штрафуют сотрудников «как в голову придет».

4.2. Слабо разработанная система контроля за результатами работы.

В целях достижения наилучшего выполнения должностных обязанностей целесообразно  требовать от сотрудников некоего  стандартизированного отчета о выполненной  работе.

5. Неправильный подбор персонала,  прием на работу кандидата  заведомо более сильного или  более слабого, чем необходимо.

Прием на работу кандидата более  сильного, чем это требуется, происходит исходя из самых лучших побуждений, из расчета «на будущее», на новый  проект, под открытие создаваемого отдела и т.п. При этом вновь принятому  сотруднику в скором времени становится скучно на рабочем месте, снижается  его интерес к работе и, в конечном итоге, страдает качество выполняемой  работы.

Появление в штате кандидата  более слабого по подготовке и  опыту чаще всего допускает руководство  молодых, развивающихся компаний. Именно у таких фирм не всегда есть возможность  предложить соискателям серьезное  материальное вознаграждение и социальный пакет, обладающие весом на рынке  труда и способных привлечь сильных  соискателей. Быстро развивающаяся  компания часто ориентируется на перспективу возможного роста нового сотрудника и его стремление к  пополнению багажа профессиональных навыков. В зависимости от создаваемых  компанией условий сотрудник  либо оправдывает надежды руководства, либо «выдыхается» на одном из этапов пути.

 

 

6. Отсутствие оценки мотивации.

Уже в процессе проведения отбора соискателей важно оценить мотивацию  к труду.

6.1. Соискатель стремится «пересидеть» до того момента, пока не будет найдена более интересная и выгодная для него работа.

6.2. «Работаем, чтобы не сидеть дома». В стремлении расширить круг общения, люди  подыскивают не слишком сложную работу и обязательно в «хорошем коллективе». Тогда офис может превратиться в некое подобие клуба по интересам, когда в рабочее время сотрудники будут обсуждать любые проблемы, за исключением тех, что относятся к работе.

7. Не учитывается схожесть интересов  сотрудников и фирмы, их морально-этические  ценности и привычки.

8. Игнорирование «силы привычки».

Так уж часто бывает, что по самым  разным причинам сотрудники могут привыкнуть работать «с прохладцей», воспринимать низкие показатели работы как «хорошие». Безусловно, это следствие не совсем верной организации труда, а также  недостатков в системе контроля и оценки работы персонала.