Анализ органнизационной структуры

 

 

Содержание

 

Введение 5

 

Раздел 1 – Анализ процессов  управления персоналом в ресторан «Дракон». 7

1. ППроектирование организации. 7
1. Описание «Пространств управления» в организации. 7
2. Декомпозиция главной функции ресторана. 13
3. Проектирование рабочих мест/должностей с ориентацией на типовые должностные инструкции. 15

 

2. SWOT – анализ систем управления организацией. 17
1. Анализ рабочих мест/должностей и характеристика проблем, возникающих при выполнении должностных обязанностей работниками. 17
2. Стиль и методы управления. Конфликты и их разрешение. 34
3. Основные методы общения и механизмы воздействия. 48
4. SWOT матрица и принятие решения по устранению недостатков. Задачи проектирования. 55

 

3.  Выбор метода решения управленческих задач в организации. 58
1. Краткая характеристика существующих методов подбора и аттестации сотрудников. 58
2. Соционика, как метод анализа деловых и межличностных отношений. 62
3. Выбор метода анализа сотрудников в организации и его обоснование. 64
4. Профессиональный клиринг как метод создания малоконфликтных, эффективных коллективов. 65

 

4.  Предложения по изменению СУП, исходя из информационного подхода и парадигмы структурирования малоконфликтной команды. 66

 

Раздел 2 – Осуществление  профессионального клиринга в ресторане «». 66

1. Подбор работников на должности в организацию, максимально соответствующих ее типологии. 66
2. Описание сильных и слабых сторон в деятельности рекомендуемого информационного типа на рабочее место/должность. 67
3. Согласование работников с рабочим местом/должностью. 70
4. Корректировка должностных обязанностей работников организации, с применением методов профессионального клиринга. 71
5. Разработка должностной инструкции для директора ресторана в формате «Евроменеджмент». 71

 

Раздел 3 – Описание взаимоотношений  внутри эффективных групп. Разрешение конфликтов в ресторан  «Дракон». 73

3.1. Описание рабочих групп  по пространственному или деловому  признаку. 73

3.2. Анализ уровня комфортности  в группах. Возможные конфликты  и их разрешение. 73

3.3. Разработка штурвала  Калинаускаса для руководителя  в реальных ситуациях. 77

3.4. Новое (желаемое) состояние  пространств управления после  реализации проекта.8 5

 

Заключение. 91

 

Список использованной литературы. 93

 

Приложение А 94

Приложение В 101

Приложение Г 102

Приложение Д 105

Приложение Е 109

Приложение Ж 112

Приложение З 115

Приложение И 118

Приложение К 122

Приложение Л 123

Приложение М 126

Приложение Н 130

Приложение О 138

Приложение П 139

 

Введение

Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Современный ресторанный бизнес в  России представлен большим разнообразием  типов заведений: это классический fast-food, рестораны quick service (QSR - ускоренное обслуживание); рестораны free flow (“свободное движение”), где часть технологических процессов вынесена на обозрение посетителей, которые сами выбирают себе различные виды блюд. Это также “тиражируемые” рестораны - заведения среднего класса с высоким качеством традиционной кулинарии, которые используют свежие полуфабрикаты и свежую выпечку собственного приготовления. Их отличают хороший уровень обслуживания официантами, различные дополнительные услуги, например, бесплатная парковка, городской телефон, свежая пресса, еда навынос; авторские рестораны, где высокий уровень кухни, сервиса и цен ориентирован на постоянных клиентов.

В целом сегодня в развитии ресторанного бизнеса в России прослеживаются и такие тенденции, как приверженность здоровому питанию, расширение ассортимента, развитие концепции быстрого обслуживания, удобство для семейных посещений, развитие “тиражируемых” ресторанов.

Управление персоналом — это  комплексная прикладная наука об организационно - экономических, административно - управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. В идеале, управление персоналом — это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Заветным желанием многих руководителей  ресторанов является наем на работу самых  лучших специалистов. Понятие “лучшие  специалисты” в сознании работодателей  тесно связано с конкретными  требованиями к навыкам, умениям, знаниям  и опыту претендентов. Дело за малым  – объяснить желающим, каким должен быть кандидат на вакансию и выбрать  из приглашенных на собеседование претендентов того специалиста, который необходим.

Беда в том, что часто на собеседованиях таковых не оказывается. Однако нельзя спешить ругать кандидатов  или  сетовать на их плохую подготовку. Так  как дело не только в этом. Очень  важно, чтобы имеющиеся у директора  представления о трудовых функциях специалиста, о характере его  работы, а стало быть, и требования к его профессиональным и личностным качествам соответствовали тому, что Вы, как работодатель смогли указать  кандидатам в качестве параметров и цели поиска.

Именно сбалансированию представлений  директора о трудовых функциях работника  и профессиональными и личными  качествами работника посвящен данный курсовой проект. Целью данного курсового проекта  является проектирование эффективного рабочего  коллектива для ресторана «Дракон», а задачей – спроектировать новое (желаемое) состояние пространств управления после реализации проекта создания малоконфликтного коллектива.

 

Раздел 1 – Анализ процессов  управления персоналом в ресторане «Дракон».

1. Проектирование организации.
1. Описание «Пространств управления» в организации.

Образ организации субъективно  начинает формироваться с представления  о том, что есть человек - работающий и каково его соционическое окружение, то есть социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и другое. Для выяснения всех перечисленных представлений об организации, мы определяем «пространства управления» по Ю.Д. Красовскому, и какое место в нем занимает наша проектируемая организация.

Для того, чтобы построить  модель в пространстве, мы воспользуемся  списком суждений (таблица А.1) и, определяемым по нему, коэффициент фактора (Кф).

Самое важное «пространство» для организации является социокультурный  образ организации (рисунок 1). В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек - работающий: «экономический человек», «психологический человек», «технологический человек» и «этический человек». Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала.

Наибольший сегмент находиться в ориентирах «этический человек» и  «технологический человека». Два этих стереотипа образуют сегмент организационного поведения, который называется «ригористический сегментом» (подчинение служебному долгу). Ригористическая установка обычно проявляется как требование поступать  в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или же зафиксированными быть в другом специфическом инструктивном документе.

В нашем ресторане формируется  исполнительский тип поведения. Присутствуют обобщающие нормы, технологические  методы. Мотивация сотрудников происходит через этические нормы и убеждения. Это формирует особый тип конфиденциального  поведения руководителя и сотрудников. Нормы закрепляются в документах и специальных соглашениях. В  них закрепляется правила, описывающие  правила поведения сотрудников  в различных ситуациях. В организации  разрабатываются памятки для  сотрудников подразделений.

Организационное поведение  это поведение работников, вовлеченных  в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру  отношений, организационные рамки  и требования к работникам.  Определяя понятие «организационного поведения», мы определяем способы «сотрудничества - конфронтации» (рисунок 2) работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенность к организации или их отчуждения от нее.

Наша организация находиться в сегменте «сотрудничества» и является организационным развитием организации, а не ее деградацией.

Чтобы объяснить проявление организационного поведения в тех  или иных поступках работников, важно  понять, от каких плюсовых и минусовых  факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации. Если исходить из того, что работника можно рассматривать, с одной стороны, как «человека  действующего», который проявляет  себя во взаимодействиях и противодействиях, а с другой стороны – как  «человек общающегося», который чувствует  себя приобщенным или отчужденным  в коммуникативном пространстве организации, то, оказывается, можно  в самом общем виде определить понятие «организационного поведения».

В нашей проектируемой  организации, где интерес общего дела отслеживается, требует взаимосогласованной  работы всех подразделений, где также отслеживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем, что мы и видим на рисунке 2.

Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности:  модель его поведения оказывает  сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Такую модель мы видим на рисунке 3.

В модели, указанной на рисунке 3, у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Такое состояние свойственно для небольших организаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач.

Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы  работников в организационном поведении, хорошо демонстрирует отношение  к подчиненным. С помощью такой  полярной модели (рисунок 4) можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться. На такой модели можно увидеть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работников? И что теряет второй, заставляя их работать? В данном пространстве, модель а), четко виден тип второго руководителя.

Руководитель второго  типа, имея такую сложившуюся ситуацию, теряет:

• Деловое доверие коллектива к руководителю;
• Работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуверенности в своих силах, снижение ответственности в своих силах. А также людей, способных быстро и качественно работать;
• Сплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценностей, что не способствует взаимному сотрудничеству;
• Возможность руководить;
• Единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем;
• Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство;
• Возможность  следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников и ему не верят.

Руководитель ресторана  привык держать своих подчиненных  в «кулаке», но осознает свою неправильную позицию в сфере руководства, так как может потерять слишком  многое и его организация не сможет долго просуществовать. Модель «б» (рисунок 4) – цель изменения управленческого отношения руководителя к сотрудникам организации.

В каждой организации существует определенная взаимосовокупность рабочих  мест. Они изучаются, описываются  и постоянно корректируются представителями  службы управления персоналом. На этой основе составляются Положения о  подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов и т.п. Этими документами  определяются служебные рамки поведения  руководителей и специалистов, а  также предполагают обеспечение  организационной стабильности.