Анализ корпоративной культуры ОАО «Глория Джинс»

 Введение вознаграждений, основанных на личных достижениях и результатах работы | Повышение мотивации сотрудников на  результат, заработок персонала напрямую будет зависеть от результатов их деятельности, компания снимает с себя ответственность за размер оплаты труда, увеличивается прибыль магазина | Сопротивление со стороны сотрудников, т.к. многим нравится, когда организация доплачивает за план всем сотрудникам одинаковое вознаграждение, а не по личным результатам |

 

Поскольку в продаже товаров  ОАО «Глория Джинс» участвуют  все сотрудники за исключением  менеджера  магазина и технического персонала, то при введении вознаграждений, основанных на личных достижениях и результатах  работы,  придется разрабатывать  разные системы поощрения для  различных уровней структуры, а  это означает, что среди отдельных  групп сотрудников будет формироваться  собственное отношение к системе  поощрений, применяемой на практике. Каждый работник будет оценивать по-разному степень своей причастности к данной организации. Поэтому считаю, что данная альтернатива может не принести желаемого результата.

Создание корпоративного кодекса считаю не первой необходимостью, т.к. можно ежедневно во время  утренних планерок  и на ежемесячных  собраниях проводить беседы с  сотрудниками о деятельности компании, её целях, задачах, правилах и нормах поведения, вырабатывать вместе с работниками  ценности организации, обсуждать их пожелания относительно работы и  т.д.

Проанализировав данную таблицу, автор считает, что наиболее значимыми  и эффективными будут следующие  альтернативы:

   * введение единой  формы для сотрудников и предоставлять  её бесплатно; 

   * проведение тренинга, направленного на сплочение в  коллективе (в виде деловой игры). Деловые игры являются одной  из самых действенных форм  активного обучения и развития  различных навыков и поэтому  широко применяются в обучении, тренингах и обучающих программах. Совмещение интереса и полезности  делают их не просто популярной  формой обучения, а приближают  их к некоторой «панацее», которая  может играючи разрешить все  проблемы, быстро обучить любого  сотрудника всем навыкам и  образовать гениальную команду  для решения задач любой сложности. 

Подобный феномен «легких» методов наблюдается во всех областях, где есть возможность получить некий  результат «без затрат».

Выбраны данные пути решения  проблемы, исходя из того, что у сотрудников  выработается чувство приверженность к компании, персонал будет знать  цели и задачи организации, улучшатся  взаимоотношения в коллективе.

Данные предложения должны быть согласованы с директором ОАО  «Глория Джинс».

Примерный план тренинга будет  выглядеть следующим образом:

Целевая аудитория – сотрудники магазина.

Цель тренинга: сплочение  коллектива с целью улучшения  коммуникационной системы, улучшение  психологического климата и соотнесение  собственных целей с общими целями компании, а также стабилизации корпоративной  культуры и поддержание её на необходимом  уровне.

Задачи:

   *  построение неформальных горизонтальных связей для более эффективного достижения общих целей компании;

   *  повышение сплоченности коллектива;

   *  создание совместной системы ценностей, командного духа;

   *  установление наиболее эффективных способов взаимодействия внутри коллектива;

   *  стимулирование осознания взаимосвязи в достижении целей и задач ОАО «Глория Джинс»;

   *  усиление креативности;

   *  выявление и разрешение межличностных конфликтов;

   *  улучшение психологического климата внутри магазина;

   *  повышение работоспособности и дисциплины;

   *  устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажение информации;

   *  улучшение личных взаимоотношений;

   *  создание мотивации к обучению и развитию применительно к целям и задачам компании.

Роль ведущего будет отводиться менеджеру магазина, т.к. он проходит специальное обучение при трудоустройстве.

Проводить тренинг можно  на ежемесячном собрании, котором  присутствуют все сотрудники и  не отрывать их от  личных дел в выходные.

Время проведения с 8.30 – 9.30.

Сначала, с 8.30 – 8.50 разъясняются принципы работы в коллективе; организация  работы в коллективе; основные технологии командной   работы; личность и  команда. 

8.50 – 9.20  проводятся  упражнения, направленные на повышения  доверия в коллективе, сплочению  сотрудников, на соотнесение целей  сотрудников с целями компании.

9.20 – 9.30 обмен мнениями, впечатлениями, пожеланиями.

Такой тренинг следует  провести не менее 6 раз. По итогам каждого  тренинга менеджер готовит на следующий  раз программу, учитывая мнения и  пожелания сотрудников.

3.2 Оценка ожидаемого эффекта

Для того чтобы ввести единую форму для сотрудников организация  понесет материальные затраты. Всего  человек, которым необходима форма, 13. Состав формы: 2 верха (майка, кофта) и  низ (джинсы). Средняя стоимость верха  составляет приблизительно 300 руб., низа – 600 руб. Исходя из того, что форма  обновляется раз в 4 месяца, организация  понесет затраты в год в  размере: (2*300*13+600*13)*3=46800. Это составляет всего 0,3% от прибыли организации. Но такие затраты очень малы по сравнению  с предполагаемым эффектом:

   *    приверженность сотрудников компании;

   *    т.к. основной превалирующей ценностью сотрудников является размер оплаты труда, то получается, что руководство, обеспечивая своих работников формой, поддерживает их ценность, тем самым снимая с них затраты;

   *    большая заинтересованность сотрудников к деятельности компании;

   *    устранение непонимания между подчинёнными и руководством.

На проведение тренинга материальных затрат организация не понесет, т.к. для этого потребуются только канцтовары, а их организация закупает в большом количестве для текущей  работы персонала.

В результате внедрения программы  тренинга организация получит ряд  положительных результатов, необходимых  для поддержания корпоративной  культуры организации:

   *   усиление креативности в области командных взаимодействий;

   *   формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;

   *   осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

   *   улучшение психологического климата;

   *   повышение работоспособности и дисциплины;

   *   усиление лояльности сотрудников;

   *   устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации;

   *   улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;

   *   проявление и разрешение конфликтных ситуаций;

   *   новым сотрудникам это поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз – закрепить результат проведения программы;

   *   применение полученных в ходе прохождения тренинга навыков на практике.

Таким образом, используя  данные мероприятия организация  несет очень малые материальные затраты, устраняет недостатки в  корпоративной культуре, решает главную  проблему, тем самым обеспечивая  её стабильность.

 

 

Заключение

Корпоративная культура –  это основной компонент в выполнении  миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности  организации и управлении новациями.

Можно отметить,  насколько  богата типология корпоративной  культуры, насколько разносторонне  само понятие, поскольку ранжировать  его можно по разным признакам. Также  видно, насколько важна единая корпоративная  культура для отдельно взятой компании.

Также, если в организации  необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить  и измерить сложившуюся корпоративную  культуру. Это можно сделать посредством  различных методов оценки эффективности  корпоративной культуры, самые распространенные из них:

- описание элементов корпоративной  культуры по Ю. Г. Одегову;

- метод системного анализа;

- статистические методы (включают в себя: нормативный  метод, сравнительный метод, метод  отслеживания изменений по схеме  «было – стало - должно быть»,  метод случайной оценки, конструктивно-критический  метод);

- методы опроса;

- социометрические методы;

- методика Г. Хофштеде;

         - классификация Джеффри Зоненфельда.

В ходе исследования, в корпоративной  культуре ОАО «Глория Джинс» был  выявлен ряд положительных и  отрицательных моментов. Основные из них:

- в ОАО «Глория Джинс»  присутствует, главным образом, ориентация  на результат, не уделяется  достаточное внимание человеческому  фактору;

- коммуникационные связи  носят формальный характер;

- нормы и правила, принятые  в организации  навязаны руководством, а не выработаны коллективом.

Для устранения перечисленных  недостатков были предложены следующие  пути решения проблемы:

   * введение единой  формы для сотрудников и предоставлять  её бесплатно; 

   * проведение тренинга, направленного на сплочение   коллектива (в виде деловой игры).

Данные альтернативы позволят устранить недостатки и  помогут  создать корпоративную культуру, ориентированную на интересы людей  и достижение результатов.

 

Список использованных источников и литературы

1. Карданская, Н.Л. Управленческие решения: Учебник / Н.Л.Карданская - ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 408с.

2. Герасимов, Б.Н., Чуриков,  Ю.В. Управленческие решения: Учебное  пособие / Б.Н.Герасимов, Ю.В.Чуриков  – Самара: МГПУ, 2007. 306с. 

3. Электронный ресурс [http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-006*page.htm] .

4.  Смирнова, И.А. Корпоративная  культура организации: психолого - акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие / И.А.Смирнова - КДУ, 2009. – 358с.

5.  Капитонов, Э.А. Корпоративная  культура: Теория и практика / Э.А.Капитонов  - Альфа-пресс, 2005. - 352с. 

6. Поляков, А.Ф., Афоничкин, А.И., Гуськова, Н.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.Ф.Поляков, А.И.Афоничкин., Н.Д.Гуськова  - под ред. Афоничкина А. И. Питер 2007. – 528с. 

7. Василенко, С.В. Корпоративная  культура как инструмент эффективного  управления персоналом \ С.В.Василенко  - М.: Дашков и Кº, 2009. - 136с. 

8. Официальный сайт ОАО  «Глория Джинс» http://www.gloria-jeans.ru

9. Хорин, А.Н., Керимов, В.Э. Технологии принятия управленческих решений в условиях определенности, неопределенности и риска: Учебное пособие / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов - Эксмо, 2006. – 368с.

10. Литвак, Б.Г. Разработка  управленческого решения: Учебник  / Б.Г.Литвак – Дело, 2006. – 298с. 

 

Приложение 1

Процесс  принятия управленческого  решения

 

6. Согласование решения

3. Определение критериев  выбора

7. Управление реализацией

8. Контроль и оценка  результатов

5. Выбор наилучшей альтернативы

4. Разработка альтернатив

2. Идентификация

проблемы

   1. Анализ ситуации

 

 

 

Приложение 2

Элементы для анализа  корпоративной культуры (по Ю.Г.Одегову)

 

 

Элемент корпоративной культуры		Краткая характеристика
Внешний вид и поведение сотрудников.		кто работает в компании – люди молодого или более старшего возраста, преимущественно мужчины, женщины и т.д.;      как выглядят сотрудники – довольные, замученные, уверенные в себе, закомплексованные, динамичные, расслабленные, приветливые, угрюмые, общительные, закрытые, и т.д.; как они одеты – незаметно, вызывающе, безлико, стильно, дорого, опрятно, одинаково и т.д.;    как они взаимодействуют – все находятся на своих местах («тишина в студии»), озабоченно бегают с бумагами, стоят в коридоре и неторопливо общаются и т.д
Структурирование пространства, дизайн офиса		размер помещения, типовой или индивидуальный дизайн и т.д.; цвет стен, наличие на них грамот, сертификатов, портретов, предметов искусства, логотипа компании, указателей, а также табличек на дверях, оснащение санузлов, столовой, мест для курения и т.д.;       рабочие места – качество мебели, оргтехники, канцелярии, организация хранения документации; наличие сувениров, растений, личных предметов;      наличие в организации большого количества собственной символики;   каким образом рабочее помещение поделено на зоны, как они оборудованы, для чего они служат.
Структурирование времени		График работы компании для клиентов; нормированный или ненормированный рабочий день для сотрудников; соответствие назначаемого и реального времени – для внутренних и внешних встреч.
Нормы и правила		какие нормы и правила  существуют и описаны, знает и  соблюдает ли их персонал; откуда появились  эти правила – навязаны сверху или выработаны совместно, соответствуют  ли они друг другу и нормам, задаваемым извне; есть ли из них исключения;   о чём не принято говорить в компании и почему; запрещено  ли проявление определённых чувств, например, агрессии, несогласия;   как сформулирована система  мотивации, соответствует ли она реальности, и знают ли о ней все сотрудники компании; от чего зависит поощрение сотрудника; какова система штрафов, если есть, распространяется ли она на всех сотрудников или есть исключения, насколько часто используется, кого и за что могут уволить и т.д.
Легенды, герои и антигерои		Кого чаще всего упоминают  сотрудники в рассказах  о компании; какие действия или качества этого человека они чаще всего упоминают.
Ритуалы и символы		Какие действия или процедуры  происходят в компании регулярно, по определённому, сценарию; как проходят совещания, на что обращается особенное  внимание; как отмечаются корпоративные  праздники.
Ценности.	Какова иерархия ценностей  компании (деньги, справедливость, хорошие  отношения, рост и развитие, креативность и т.д.)