Анализ факторов разработки конкурентной стратегии туристической фирмы ООО «Виктория Тревел»

Цепочка ценности организации в отдельной отрасли заключена, в свою очередь, в еще больший поток видов деятельности, который называют системой ценностей. Система ценностей включает цепочки ценности поставщиков, которые обеспечивают факторы производства для цепочки ценностей организации. На пути к конечному потребителю продукция организации часто проходит через цепочки ценности каналов распределения. Наконец продукт становиться приобретенным фактором производства в цепочке ценностей покупателя продукта, который использует его для выполнения одного или нескольких видов своей деятельности. Связи не только объединяют ценные виды деятельности внутри организации, но и создают взаимозависимость между своей цепочкой ценности и цепочками ценности поставщиков и каналов распределения.

Конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференциации является функцией цепочки ценности организации.

Стратегия для увеличения потребительской ценности – успешно дифференцируемые стратегии достигаются на основе той или иной комбинации трех возможных тем по позиционированию:

– лучше – через представление боле высокого качества и лучшего обслуживания;

– быстрее – за счет способности оперативнее воспринимать потребительские запросы, чем конкуренты, и реагировать на них;

– ближе – за счет установления надежных отношений и даже партнерства с каналами дистрибуции и потребителями.

Высокое качество и лучшее обслуживание – повышающееся качество в настоящее время рассматривается как наиболее надежный способ для создания высокой потребительской ценности:

1. Высшее качество приносит прибыль;
2. Качество более важно, чем единообразие. Оно достигается только тогда, когда продукт или услуга удовлетворяют запросы потребителя или превосходят их;
3. Высшее качество достигается за счет создания общей системы качества, которая охватывает каждый аспект бизнеса.

 Более высокая оперативность – время может стать таким же важным стратегическим оружием в битве за более высокую потребительскую ценность, как и качество. В настоящее время потребители становятся все более нетерпеливыми и не хотят ждать, когда их срочные или некоторые специализированные запросы удовлетворяются слишком долго. В отраслях, связанных с обслуживанием, время реагирования считалось всегда важным параметром. Быстрое реагирование является также скрытой потребительской ценностью и для большинства других рынков [14].

Портер  считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне организации в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. В общем, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи организации смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотрим каждую из ключевых концепций Портера подробнее. «Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», – пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей [6].

Он  идентифицирует пять первичных и  четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий:

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.
4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.
5. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре  вторичных (или поддерживающих) действия таковы:

1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям;
2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.;
3. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала;
4. Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Указанные виды деятельности – всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной организации действия.

 Например, маркетинг и продажи, составляющие  вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной организации

Все источники  устойчивых конкурентных преимуществ  любой организации кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители организаций, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих организаций, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете, возникнет совершенная стратегия.

Анализ  сильных и слабых сторон предприятия.

В конкурентной борьбе необходимо изучать не только сильные и слабые стороны конкурентов, но и оценивать свои возможности [1].

Наиболее распространенным методом ситуационного анализа  является «SWOT – анализ», который может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Методология SWOT – анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Анализ сильных и  слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную, снабженческую, кадрово-организационную и др. составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Выбор шкал измерения при проведении SWOT – анализа определяется возможностями получения детальной исходной информации, требованиями к точности получаемых результатов, другими факторами, которые наглядно показывает таблица 3.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая важность анализа  организационной структуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие выбирает методы для ведения конкурентной борьбы.

Если объединить данные таблицы 3, то можно построить матрицу  «важность – эффективность» (рис. 2), в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие новые возможности могут открыться для нее и какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей (рис. 3).

Таблица 3

Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды

Эффективность составляющих внутренней среды

Важность (вес)

очень сильная

сильная

нейтральная

слабая

очень слабая

высокая

средняя

низкая

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Маркетинг:

Репутация организации и услуг

Рыночная доля

Качество услуг

Ценовая политика

Уровень сервиса

Затраты на рекламу

Эффективность продвижения услуг

Эффективность работы менеджеров

Финансы:

Уровень прибыльности

Финансовая стабильность

Производство:

Производственные издержки

Состояние основных фондов

Использование современных  технологий

Организация и кадры:

Предпринимательская ориентация

Квалификация руководства

Квалификация персонала

Уровень корпоративной культуры

Рациональность распределения прав и ответственности

Уровень обучения персонала

 

Матрица «важность –  эффективность»

важность	эффективность
	низкая	Высокая
высокая	Требует особого внимания	Продолжать сохранять высокий уровень
низкая	Низкий приоритет	Чрезмерное внимание малозначимым факторам

 

Рис.2

 

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ «ВС» Уход с рынка ряда конкурентов Привлечение необходимых  инвестиций	ПОЛЕ «ВУ» 1. Заключение договора с новым  поставщиком 2. Введение новых  таможенных  пошлин	ПОЛЕ «ВМ» Появление в отрасли новой дистрибьюторской организации
Средняя	ПОЛЕ «СС»  1. Принятие нового налогового законодательства	ПОЛЕ «СУ» 1. Стабилизация политической ситуации в стране	ПОЛЕ «СМ» 1. Повышение покупательной способности населения
Низкая	ПОЛЕ «НС» Создание вертикальной маркетинговой системы Снижение криминогенной обстановки в стране	ПОЛЕ «НУ» 1. Сохранение стабильного курса рубля	ПОЛЕ «НМ» 1. Изменение антимонопольного законодательства

 

Рис. 3

 

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается  степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).

Полученные внутри матрицы  десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4).