Анализ факторов разработки конкурентной стратегии туристической фирмы ООО «Виктория Тревел»

1. Размер, покупательская способность и характеристики должны быть измеримы;
2. Составляющие сегмента должны быть похожи друг на друга в поведении и характеристиках, четко отличаться от членов другого сегмента;
3. Сегмент должен быть доступным для продажи и стимулирования сбыта;
4. Размер сегмента должен быть достаточно велик по численности и платежеспособному спросу, чтобы работа с ним был прибыльной.

Мероприятия целевого рынка  включают в себя: сегментирование, нацеливание, позиционирование.

Сегментирование рынка  – выделение в пределах рынка четко обозначенных групп потребителей, различающихся по своим потребностям, характеристикам или поведению, для обслуживания которых могут потребоваться определенные товары и соответствующие им маркетинговые усилия.

Нацеливание (выбор целевых рынков) – процесс оценки привлекательности каждого сегмента рынка и выбор одного или нескольких сегментов для освоения.

Позиционирование товара (услуги) – комплекс мер, благодаря  которым в сознании целевых потребителей данный товар (услуга) по отношению к конкурирующим товарам занимает собственное, отличное от других и выгодное для фирмы место, включая формирование конкурентоспособной позиции товара и детализированного маркетингового плана для него.

Критерии сегментирования  представлены в таблице 1.

Таблица 1

Критерии сегментирования

Исходя из рассмотренных  критериев, необходимо выполнять следующие  рекомендации:

– для каждого отдельного сегмента должен быть создан особый товар;

– сконцентрировать ресурсы  организации для эффективной  работы с

несколькими сегментами рынка;

– выбрать сегмент  по привлекательности потребителей и способности превзойти конкурентов, работающих на этом сегменте.

Данные критерии дают информацию о том, какие конкурентные стратегии использовать и на какую категорию потребителей должна ориентироваться фирма.

Согласно модели Портера зависимость  между долей на рынке и прибыльностью носит U – образны характер. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой – либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме необязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. Компания, имеющая большую долю рынка, добивается успеха за счет преимуществ по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществами по общим издержкам.

Руководство организации должно определить с кем действительно

конкурирует данная организация.

Первый шаг в определении  приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе, все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу [1].

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли (доля рынка более 40%). Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных pacпpeделительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать в трех направлениях. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии.

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающаяся оборона.

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее (например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию).

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективными атаки со стороны конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия [1].

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая  борется за увеличение своей рыночной доли (доля рынка около 30%), за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии. Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта.

Выделяют пять типов  атаковых стратегий:

1. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия»;
2. Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов;
3. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен;
4. Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента;
5. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которое к тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими действиями.

При выборе стратегий завоевания преимуществ в конкурентной борьбе стараются воспользоваться возможностями, предоставляемыми стратегическими окнами, характеризующими новые возможности, появляющиеся перед организациями в результате внезапных, непредсказуемых изменений внешней среды. К основным причинам открытия стратегических окон относятся следующие: новые технологии, новые сегменты рынка, новые каналы распределения, переориентация рынка из-за изменения спроса, новое законодательство, валютно-финансовые потрясения. В условиях появления новых стратегических окон задача рыночных лидеров заключается в том, чтобы «захлопнуть» стратегическое окно, прежде чем конкуренты закрепятся на рынке, а задача рыночный претендентов – воспользоваться появившимся шансом [1].

Рыночный последователь  – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю (доля рынка около 20%), не принимая рискованных решений.

Однако это не говорит  о том, что рыночный последователь  должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера – обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами [1].

Организации, действующие  в рыночной нише (доля рынка около 10%), обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Ключевая идея действия в рыночной нише – высокий уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов [1].

Анализ конкурентов.

Целью проведения маркетинговых  исследований позиции организации  в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли.

В отличие от фирм, производящих товары, которые можно потрогать и увидеть, фирмы, работающие в сфере услуг, сталкиваются с конкуренцией более сложной структуры, т.к. услуга является неосязаемой и не приводит к владению собственностью [11].

 Услуга – любая  деятельность или благо, которую  одна сторона может предложить другой. Туристическая фирма работает на потребительском рынке с высокой степенью контактности, где услуга направлена на человека. Эта услуга должна быть высококвалифицированной, оказываемой людьми.