Развитие мирового рынка услуг в начале ХХI века

* любой из 3-х центров способен взять на себя основные функции других, обеспечивая непрерывность бизнеса компании.

Рисунок. 3.7 Консолидация IT-услуг в глобальных IT-центрах – главная составляющая экспортной стратегии компании DHL на международном рынке транспортных услуг.

(Источник: разработано автором.)

Как показало исследование, несмотря на то, что DHL – в первую очередь компания, занимающаяся экспресс-доставкой грузов (80%), почтовой отправкой (20%), а также логистикой, все-таки для успеха общего дела ключевым моментом является связь между бизнесом компании и IT-сотрудниками. Глобальный IT-бюджет в компании составляет 2 млрд. долл., эта цифра показывает, насколько большое значение придают в DHL развитию информационных технологий[17].

Как и во многих других компаниях, в DHL столкнулись с дилеммой: с одной стороны, требуется обеспечить конкурентные преимущества компании за счет IT, с другой – сократить издержки на них. Необходим быстрый отклик IT на изменения бизнеса. Например, одной их важнейших задач является сокращение времени внедрения информационных приложений. Использование глобальных IT-центров позволяет это осуществить.

Так, с точки зрения развития продаж для компании критически важно наличие развитой системы управления отношениями с клиентами. Проект автоматизации на базе решения Siebel начался в США, и после успешной эксплуатации система была быстро растиражирована на другие страны. На глобальную реализацию системы потребовалось чуть больше года.

Кроме того, для эффективного управления IT-услугами была необходима их консолидация. IT-центр – затратное подразделение, но то, что для решения задач не используется аутсорсинг, экономит компании значительные средства.

Ещё одна приоритетная область работы – качество IT-услуг. Этот показатель является ключевым с точки зрения успешности всего бизнеса, и работа информационного центра во многом сконцентрирована именно на этом параметре. Создана формализованная система всестороннего анализа качества, скорости и эффективности IT-услуг, напрямую связанная с мотивацией сотрудников. Идет постоянное совершенствование  показателей эффективности IT-сотрудников, направленное на их синхронизацию с бизнес-показателями.

В 2007 году DHL представила миру единственный в своем роде Центр инноваций. Клиенты и партнеры компании получили возможность ознакомиться с проводимыми исследованиями. Одной из задач центра является разработка инновационных, экологически безопасных, гибких и востребованных на рынке продуктов, которые помогут решить проблему логистики будущего. Именно в этом центре разрабатываются высокотехнологичные, гибкие и экологичные логистические решения, там же создаются специальные продукты для глобальных клиентов компании. Эта «лаборатория будущего» - ключевой элемент корпоративной экспортной стратегии Deutsche Post DHL, которая заключается в превращении корпорации в самую инновационную транспортно-логистическую компанию мира.

Третье направление – интреграция с лидерами рынка транспортных услуг. Оператор экспресс-доставки быстро вырос, развивая навыки по транспортировке тяжелых грузов по всему миру, а также организации комплексного управления цепочками поставок. В 2002 году произошла интеграция с лидером рынка экспедиции Danzas Air&Ocean, в 2005 компания объединилась с экспертом в области контрактной логистики компанией Exel. Благораря этому, DHL получила возможность предоставлять полный набор логистических услуг, задействуя свою, не имеющую аналогов сеть, охватывающую более 220 стран и территорий мира.

Изначально предлагая революционный вид сервиса – международную доставку срочной документации по принципу «от двери до двери», DHL помогала самым различным компаниям и организациям по всему миру строить и расширять их бизнес, стимулируя таким образом развитие мировой торговли. Также DHL постоянно расширяет горизонты мировой индустрии логистики, вводя в обиход инновационные процессы, такие как технология RFID (радиочастотная идентификация) для управления складскими запасами или передовая система отслеживания грузов, которая в режиме реального времени позволяет контролировать передвижение грузов по всему миру.

Компания DHL ведет активную интеграцию с авиакомпаниями. Это позволяет поддерживать и совершенствовать работу транспортной сети. В Европе, в каждой развитой зарубежной стране компания DHL владеет либо долей, либо полным пакетом акций иностранной авиакомпании. А в России у компании DHL имеется в распоряжении всего один собственный самолет, который совершает два международных рейса в день, и вся доставка по России осуществляется с помощью авиакомпании партнеров («Аэрофлот», «Сибирь»).

Четвертое направление – организационно-консультационное. Организация цепей поставок и управления корпоративной информацией.

Подразделение DHL SUPPLY CHAIN проектирует и разрабатывает специализированные решения по организации цепей поставок и управлению корпоративной информацией для ведущих компаний на рынках более 50 стран мира.

Сотрудники SUPPLY CHAIN используют мировой опыт наряду со знанием особенностей местных рынков и четко отлаженные процессы для создания схем цепей поставок в ведущих мировых компаниях. Благодаря опыту в области контрактной логистики и глубокому знанию отраслей решения компании по организации складского хранения, выполнение заказов и услуг по транспортировке грузов помогают повысить производительность, эффективность и конкурентоспособность компаний. Внимание к потребностям заказчика находится в центре всего, что делает компания, начиная от анализа ситуации и заканчивая программами постоянного совершенствования, которые помогают с каждым днем добиваться лучших результатов[18].

Подразделение DHL по работе с цепями поставок как крупнейший в мире специалист по контрактной логистике уделяет первоочередное внимание следующим аспектам:

                  Значительному повышению конкурентоспособности компаний клиентов благодаря более быстрой и эффективной доставке их продукции на рынок.

Компании любого размера могут положиться на знание подразделением DHL местного рынка и глобальный масштаб при решении вопросов повышения эффективности всех частей цепи поставок.

                  Созданию разнообразных отраслевых решений для организации всех частей цепи поставок надежные решения для различных отраслей, поиска и подбора поставщиков, производства, хранения, подготовки и отправки продукции до послепродажной поддержки.

                  Используя опыт организации цепей поставок для различных отраслей, создаются гибкие решения, отвечающие требованиям заказчика.

                  Высокое качество и эффективность решений.

В решениях, предлагаемых заказчикам, компания использует передовые технологии и систематизированный подход к оценке результатов, контролю качества, управлению проектами, совершенствованию процессов и соблюдению мер по охране окружающей среды.

Пятое направление – финансовое – стабильность и гибкость.

Как показало наше исследование, Deutsche Post DHL перевыполнила показатели на 2009 год и достигла устойчивого роста прибыли, которая до уплаты налогов и процентов составила 1,47 млрд. евро. Значительный вклад в достижение этих показателей внесла объявленная в конце 2008 года программа сокращения непрямых расходов IndEx. Благодаря программе, Группе удалось сэкономить 1,1 млрд. евро – на год раньше заявленного графика и на 100 млн. евро больше, чем было запланировано на конец 2009 года. Столь значительное повышение эффективности также способствовало достжению Группой общего показателя чистой прибыли. В 2009 году консолидированная чистая прибыль Группы составила 644 млн. евро. Полностью оправдали ожидания и капиталовложения Deutsche Post DHL в размере 1,7 млрд. евро.

              В 2010 году деятельность Группы характеризовалась умеренным восстановлением международных объемов перевозок. Так, Deutsche Post DHL получила 1,9 млрд. евро прибыли в 2010 году. Отражая двунаправленную стратегию Группы, анонсированную в 2009 году, подразделения DHL и MAIL впервые должны внести приблизительно равный вклад в доходы: ожидается, что подразделение почтовых услуг принесет 2 млрд. евро прибыли, а подразделение DHL –1,1 млрд. евро.

              Расходы Корпоративного Центра составили в 2010 году порядка 400 млн. евро. Как результат значительного уменьшения единовременных затрат, операционная прибыль Группы существенно превысила уровень 2009 года. «Мы с оптимизмом смотрим в будущее, даже несмотря на многочисленные факторы неопределенности в восстановлении экономики, а также в политических вопросах и вопросах законодательного регулирования. Мы продолжим свою деятельность согласно плану на текущий год, и будем повышать рентабельность Группы за счет предоставления сервиса высочайшего уровня, а также благодаря внедрению инновационных продуктов и услуг и дальнейшему развитию клиентоориентированных решений»[19], - отметил Аппель. Ожидается, что тенденция к росту прибыльности Группы сохранится и в 2011 году.

              Мировой экономический кризис спровоцировал значительное падение объемов перевозок, за счет чего доходы Deutsche Post DHL снизились на 15,2% до 46,2 млрд. евро. Несмотря на это, успешное сокращение затрат, коснувшееся всего бизнеса Группы, равно как и запланированное снижение убытков от подразделения экспресс-перевозок в США, смягчили воздействие на прибыльность.

              Таким образом, операционная прибыль в 231 млн. евро в 2009 году существенно превысила убытки в 966 млн. евро, понесенные в 2008. Результаты 2009 года включают убытки, понесенные в результате банкротства компании «Аркандор», и затраты, обусловленные обязательствами по контрактам с обременением, что, в совокупности, составило 344 млн. евро.

              В дополнении к операционным улучшениям, положительный эффект оказали продажа ПостБанка и снижение налогов, что привело к росту чистой прибыли до 644 млн. евро по сравнению с убытками 1,7 млрд. евро в 2008. В результате, доход на акцию вырос с отрицательной величины в 1,40 евро в предыдущем году до 0,53 евро в 2009 г.

Основываясь на положительных результатах прошлого года, и будучи уверенными в успешном будущем Группы, Совер Директоров и Наблюдательный совет на ежегодной Встрече, которая прошла 28 апреля 2010 года, предложили дивиденды в размере 0,69 евро за акцию, что соответствует уровню прошлого года.

              Финансовая составляющая стратегии также включает отдельные показатели для долгосрочной дивидендной политики: в дальнейшем Группа планирует распределять от 40% до 60% консолидированной чистой прибыли в качестве дивидендов акционерам.

              «Ориентированная на долгосрочную перспективу и нацеленная на устойчивое развитие дивидендная политика является важным посылом, отражающим усилия, предпринятые компанией для дальнейшего повышения привлекательности для акционеров, для всего финансового рынка», считает финансовый директор Deutsche Post DHL Лари Розен[20]. «В то же самое время, наша финансовая стратегия будет служить гарантом того, что мы обладаем необходимой финансовой устойчивостью и гибкостью для дальнейшего роста наших операций и, таким образом, обеспечит успешную реализацию Стратегии 2015»[21].

              В течение четвертого квартала 2009 года Группа смогла переломить негативную тенденцию снижения выручки, вызванную ослаблением спроса и сокращением транспортных тарифов. Группа второй раз подряд увеличивает свою поквартальную выручку. Тем не менее, в 2009 году прибыль снизилась на 11,6% до 12,4 млрд. евро. Финансовый результат составил 283 млрд. евро, что лучше уровня прошлого года. В последнем квартале 2009 года были зарегистрированы убытки в размере более 3 млрд. евро. В то же самое время убыток на акцию уменьшился с 2,64 евро – 0,24 евро. Убытки последнего квартала 2009 года полностью относятся к высоким затратам на реструктуризацию, расходам, понесенным в результате банкротства «Аркандора», одного из своих дочерних подразделений, и обязательствам по контрактам с обременением.

              За прошедший год подразделение Mail не только было затронуто мировым финансовым кризисом, но и противостояло возрастающему замещению физической почты электронными коммуникациями. В результате выручка подразделения оказалась на 4,9% ниже уровня предыдущего года и составила 13,7 млрд. евро. Благорадя усиленному фокусу на интересы клиентов и высокий уровень сервиса, Deutsche Post удержала свою долю на этом сокращающемся рынке на уровне 87,2%. Всесторонние меры по оптимизации расходов смягчили воздействие высоких выплат и убытков, связанных с банкротством компании «Аркандор», на прибыльность подразделения. За финансовый 2009 год прибыль почтового подразделения корпорации снизилась на 14% до 1,4 мдрд. евро. Тем не менее, в четвертом квартале она увеличилась на 7,4%, несмотря на продолжающееся падение доходов.

              Проведенное нами исследование выявило тенденцию повышения прибыльности экспресс-перевозок.

              Снижение грузопотока повлияло и на подразделение экпресс-перевозок (DHL Express). Следует отметить, что во втором полугодии компания наблюдала некоторый рост объемов грузоперевозок, а последнем квартале 2009 года также несколько выросли объемы доставки к определенному времени и к определенному дню внутри стран (без учета США). Тем не менее, общий доход, полученный подразделением экспресс-перевозок в 2009 финансовом году, по сравнению с предыдущим годом снизился на 24,4% и составил 10,3 млрд. евро. Падение дохода вызвано уходом компании с рынка внутренних экспресс-перевозок США, разницей в курсах валют и снижением топливной надбавки. Без учета США, но принимая во внимание эффект курсовой разницы и сделанные компанией приобретения, доход компании сократился на 11,8% по сравнению с прошлым годом. Доход DHL Express в Европе, в странах Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки сократился на 15,5% и 10,4% соответственно и составил 5,6 млрд. евро и 1,1 млрд. евро.

              В регионе стран Северной и Южной Америки, включающем в себя также США, Канаду и государства Карибского бассейна, доход DHL Express сократился на 58,6%. Без учета США сокращение дохода подразделения экспресс-перевозок в этом регионе составляет 14,8% по сравнению с предыдущим периодом. Наименьшее падение доходов в размере 6,2% до 3,6 млрд. евро показал азиатско-тихоокеанский регион. Несмотря на общую тенденцию к сокращению доходов, DHL Express показала стабильно растущую прибыльность. Благодаря комплексу мероприятий по снижению расходов, прибыль компании выросла на 45,1% по сравнению с 238 млн. евро прибыли, полученной в 2008 г. Основной причиной роста прибыли стало серьезное сокращение убытков американского подразделения DHL Express. В ходе мероприятий по реструктуризации DHL Express США была достигнута основная цель – сокращение убытков подразделения до 400 млн. долл в год к четвертому кварталу 2009 года. В других регионах компании прибыль составила 692 млн. евро по сравнению с 1,1 мрлд. Евро в 2008 г.