Основные методы изучения и оценки конкурентов

 

 

 

Реферат

По дисциплине «Международный бизнес»

На тему: «Основные методы изучения и оценки конкурентов»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

, 2011 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..

1. МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ И ОЦЕНКИ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОНКУРЕНТОВ ……………………….…………………………………
1. SWOT-анализ………………………………………………………..
2. Концепция «4Р»……………………………………………………...
3. Национальный «ромб» М. Портера………………………………..

2.SWOT-анализ компании Nestle…………………………………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………….

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………..

 

ВЕДЕНИЕ

Для того, чтобы правильно оценить своего конкурента на внешних рынках, необходимо учитывать следующие принципиальные моменты:

Во-первых, оценка конкурента должна быть нацелена на выявление его сильных и слабых сторон.

Во-вторых, необходимо помнить,что  преимущества(возможности) и слабости фирмы-конкурента формируются под  влиянием условий страны базирования  и принимающих его стран.

В-третьих, оценка фирмы-конкурента представляет собой оценку его сильных  и слабых сторон по сравнению с  другими фирмами, действующими на тех  же самых рынках.

В-четвертых, главной целью  оценки фирмы конкурента для фирмы, выходящей на зарубежный рынок, является стремление предугадать его поведение  в будущем.

Данные принципиальные моменты  указывают на основные методы изучения и оценки конкурентов: SWOT-анализ; «национальный ромб» М. Портера; концепция «4Р».

 

1. МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ И ОЦЕНКИ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОНКУРЕНТОВ

 

1.1. SWOT-анализ.

Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения  фирмы в его взаимодействии с  ее внутренними возможностями является SWOT-анализ. Он предполагает анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутренними возможностями фирмы. (Strenghts – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Treats – угрозы).

Возможности следует рассматривать  как положительные тенденции  внешней среды, которые могут  способствовать увеличению доходности бизнеса фирмы (изменение внешнеэкономической  политики, снижение налогов, изменение  инвестиционного климата, рост доходов  населения, ослабление позиций конкурентов).

Угрозами следует считать  отрицательные тенденции, которые  могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической  ситуации, рост безработицы).

Схема SWOT-анализа применительно к исследованию фирм-конкурентов включает следующие элементы:

- выявление изменений  структуры потребительских предпочтений(новые  возможности);

- оценка предполагаемых  действий конкурентов по использованию новых возможностей(угрозы);

- определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появляющиеся угрозы и возможности;

-изучение сильных и  слабых сторон конкурентов и  собственной фирмы по основным  аспектам хозяйственной деятельности.(Таблица  1.1.1).

 

Таблица 1. 1.1

Контрольный лист SWOT-анализа фирмы-конкурента (пример).

Показатели оценки	Рейтинг
	1	2	3	4	5
Финансы
1.Структура баланса			+
2.Рентабельность активов			+
3.Рентабельность инвестиций			+
4.Коэффициент реинвестирования					+
Производство
Загрузка оборудования	+
2.Производственные мощности		+
3.Степень износа технологического  оборудования			+
4. Возможности расширения  производства				+
Управление
1.Гибкость организационной  структуры	+
2.Степень обеспеченности  информацией		+
3.Наличие современных  информационных технологий			+
4.Профессиональный уровень  управленческого персонала				+
Маркетинг
1.Доля рынка		+
2.Престиж торговой марки		+
3.Уровень цен			+
4.Информационное обеспечение  маркетинга			+
5.Возможности в организации  сервиса				+
6.Наличие постоянной клиентуры		+
7.Наличие эксклюзивных  прав				+
Кадры
1.Уровень квалификации  производственного персонала		+
2.Уровень квалификации  сбытового персонала			+
3.Расходы на переподготовку			+
Технология
1.Внедрение инноваций  в производство			+
2.Возможности разработки  новых продуктов		+
3.Возможности ресурсосбережения				+
4.Экологически чистые  технологии				+
Сумма	2	7	10	6	1

 

 

Анализ рейтингов (Табл. 1.1.1) позволяет сделать вывод, что лидирующее положение, данная фирма занимает только по одному показателю. По большинству показателей она имеет средний уровень. С помощью такого контрольного листа можно оценить позицию других компаний на данном рынке, определяемую их внутренними возможностями. Последующее сравнение рейтинговых оценок всех исследуемых фирм позволяет выявить их сильные и слабые стороны и получить комплексную оценку основных фирм-конкурентов.

В Таблице 1.1.1 основные аспекты хозяйственной деятельности представлены в развернутом виде, однако на практике часто используются модели, сориентированные на ключевые аспекты, которые выбирает оценщик по своему усмотрению.

Эксперту следует сделать  отметку по каждому показателю, имея в виду следующие рейтинги:1-лидирующее положение в отрасли; 2-выше среднего уровня; 3-средний уровень; 4-уровень  ниже среднего; 5-кризисная ситуация. [1]

 

 

2. Концепция «4Р».

Концепция «4Р»(product-продукт, price-цена, channels- каналы сбыта, promotion-продвижение на рынке) выделяет основные элементы комплекса маркетинга. Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. (Табл. 1.2.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.2.2

Оценка конкурентоспособности  на основе концепции «4Р»(пример)

Факторы конкурентоспособности	Собственная фирма	Конкуренты
		А	В
«IP» - продукт Надежность Срок службы Безопасность Торговая марка Ремонтопригодность Ассортимент Экономичность	3 2 4 4 3 4 3	5 4 5 5 4 4 5	4 4 5 4 3 5 4
Сумма	23	32	29
«2Р» - цена Оптовая Розничная Виды скидок Условия расчетов	4 5 3 4	5 4 4 5	3 4 4 3
Сумма	16	18	14
«3Р»- каналы сбыта Степень охвата рынка Регионы сбыта Эффективность сбытовой сети	3 4 3	4 5 5	5 2 3
Сумма	10	14	10
«4Р» - продвижение  на рынке Каналы рекламы Бюджет рекламы Связи с общественностью	3 3 2	5 4 4	2 3 5
Сумма	8	13	10

 

Каждому из оцениваемых показателей  необходимо дать экспертную оценку от 1 до 5 баллов (возможна и другая градация в зависимости от чувствительности показателей). Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию  по определенному показателю, 5 баллов - сильную.

Из приведенной информации (Табл. 1.2.2), следует сделать вывод, что конкурентные позиции фирмы слабы практически по всем направлениям. Поскольку целью такого рода сопоставления является разработка стратегии фирмы, способной закрепить ее позиции на данном внешнем рынке, то в качестве конкурентной среды следует выбирать наиболее сильных конкурентов.[1]

 

 

3. Национальный «ромб» М. Портера.

Национальный «ромб» М. Портера  является эффективным инструментом оценки фирмы-конкурента с точки  зрения предугадывания (прогнозирования) возможных вариантов его будущего поведения.

Национальный «ромб» позволяет  описать особенности деловой  национальной (внутренней) среды, непосредственно  воздействующей на процесс формирования конкурентных преимуществ фирм, базирующихся в данной стране. Причем, данное воздействие  осуществляется по трем основным направлениям.

Во-первых, национальная деловая  среда дает местным фирмам, как  преимущества, так и невыгоды по определенным позициям и направлениям ведения бизнеса.

Во-вторых, национальная деловая  среда является определяющим фактором в отношении того, где и как  отечественная фирма имеет шанс преуспеть в мировой конкуренции. (Например, Италия- это прекрасная арена  для введения новшеств в изделия  модной одежды и домашней обстановки, однако здесь плохая среда для  отраслей, которые продают свои товары государственным учреждениям, и  для фирм, работающих на создание инфраструктуры).

В-третьих, деловая среда  страны, описанная с помощью национального  «ромба» позволяет выявить конкретные обстоятельства, которые благоприятны для успешной конкуренции в определенной отрасли или сегменте отрасли и с помощью определенных конкурентных стратегий.

 

Рис. 1.3.1. Национальный «ромб» М. Портера

 

При анализе международных  конкурентов с помощью национального  «ромба» особое значение имеют, в  частности, следующие области:

- Цели, которые ставят  перед собой компании, существенно  различаются в разных странах  в зависимости от условия рынка  капиталов, структуры собственности  и управления компаниями, предшествующего  опыта менеджмента, характера  соперничества на внутреннем  рынке, степени привязанности  к данной отрасли и данной  местности. Каждый отдельный конкурент,  имеющий свою базу в данной  стране, ставит свои, только ему  присущие цели, однако существующая  там среда всегда будет важным  фактором, влияющим на деятельность  фирмы.

- Конкурентные преимущества  и невыгоды. «Ромб» представляет собой те рамки, в которых следует оценивать важные области конкурентной силы и слабости фирмы конкурента, действующей на зарубежных рынках.

Параметры факторов. Международные соперники различаются по набору, стоимости, качеству наличных факторов и темпам создания новых факторов.

Параметры (условия) спроса. Конкуренты из других стран столкнутся с различной в тех или иных сегментах рынка структурой внутреннего спроса, разными потребностями покупателей на внутреннем рынке и с покупателями на внутреннем рынке, различающимися по степени разборчивости и сложности своих запросов. Условия спроса в стране базирования могут предсказать направления, в которых иностранные конкуренты будут менять характер своих изделий, а также и вероятность их успеха в разработке изделий.

Родственные и  поддерживающие отрасли. Конкуренты, базирующиеся в других странах, будут различаться по наличию внутренних поставщиков у себя дома, качеству взаимодействия со снабжающими отраслями и наличию родственных отраслей.

Стратегия, структура  фирмы и ее конкуренты. Среда в стране базирования сильно влияет на стратегический выбор со стороны иностранных соперников.

- Предугадывание вероятного  поведения. Национальные особенности  дают ключ к пониманию возможного  поведения иностранного конкурента. Каждая детерминанта национального  «ромба» дает возможность выявить  некое обстоятельство или фактор, позволяющие судить о будущих  шагах и действиях фирмы-конкурента.

Любая фирма-конкурент, присутствующая на зарубежном рынке действует в определенной отрасли (отраслевом сегменте) и применяет конкретную стратегию. Поэтому, когда мы пытаемся оценить конкурентные преимущества и предугадать поведение фирмы-конкурента на зарубежном рынке нам важно не просто знать ее сильные стороны, проистекающие от условий страны базирования. Мы должны знать, какие внутренние (внутри страны базирования) обстоятельства имеют наибольшие значения для конкурентного преимущества фирмы-конкурента, действующего в данной отрасли (отраслевом сегменте) и применяющей определенную стратегию на зарубежном рынке. Это зависит от видов отраслей и видов стратегий, в которых действует фирма.

Например, разные виды отраслей предъявляют различные требования к условиям национального «ромба»:

А. В отрасли, развитие которой  определяется ресурсами и другими  основными факторами, наиболее важным национальным атрибутом является наличие  более высококачественных или более  дешевых, чем в других странах, факторов.

Б. В отраслях, чувствительных к колебаниям моды, важнейшее значение имеет наличие клиентов с передовыми вкусами, готовых прокладывать дорогу новой моде.