Формування та реалізації міжнародної конкурентної стратегії підприємства

Основні етапи процесу  розробки міжнародної конкурентної стратегії підприємства наведено на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Етапи розробки стратегії підприємства

 

Сучасні підходи до розробки міжнародної конкурентної стратегії  підприємства грунтуються на використанні концептуальних положень стратегічного  управління, головною характеристикою  якого є спрямованність на розвиток стратегічних аспектів бізнесу підприємства у середньо- та довгостроковій перспективі, а не досягнення кращих фінансових результатів діяльності у короткостроковій перспективі.

Вищим рівнем управління стратегічного контексту міжнародного бізнесу підприємства  вирішальною  мірою визначає його бачення щодо головного напряму змін поточної стратегії підприємства. Дослідження характеру взаємозв'язків підприємства з зовнішнім середовищем, глибинних джерел конкуренції, поточних та майбутніх змін у ньому має бути спрямоване на ідентифікацію на ранніх етапах стратегічного управління реальних і потенціальних стратегічних проблем функціонування підприємства як суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності. Реалістична оцінка ступеня гостроти цих проблем, їх наслідків та нагальності подолання є завершальним діагностичним кроком в аналізі та визначенні стратегічного контексту міжнародного бізнесу підприємства.

Політика, тактика та варіанти дій, пов'язаних зі стратегічними  проблемами міжнародного бізнесу підприємства, вимагають формулювання чіткої, реальної та глибоко продуманої стратегічної мети. Формулювання стратегічних цілей підприємства здійснюється у взаємодії корпоративного рівня управління, оскільки саме на ньому концентрується інформація щодо результатів стратегічного спостереження, і функціонального рівня управління центральними службами й операційними підрозділами підприємства.

Не дивлячись на цільову  природу підприємства, всезагального  узгодження відносно “офіційної”  стратегічної цілі підприємства як у  теоретичному, так і практичному  плані не існує. Кожне підприємство має власну явно або неявно виражену їєрархію цілей.

Найвищий рівень у  структурі цілей підприємства —  стратегічні наміри — відображає довгострокову концепцію виживання  підприємства та його ринкової поведінки  у галузі.

Другий рівень — стратегічна спрямованість, яка конкретизує стратегічні наміри підприємства у площині тих аспектів бізнесу, які спроможні забезпечити ефективну його адаптацію до вимог зовнішнього середовища.

Стратегічну спрямованість  у більш короткому часовому горизонті  конкретизують стратегічні цілі підприємства. Даний рівень ієрархії цілей вносить у ринкову поведінку підприємства певну осмисленість стосовно кінцевого результату дій в межах визначенного часового горизонту.

Найбільш конкретним і відносно легко формульованим  є рівень операційних цілей та завдань, який визначає цільові параметри діяльности операційних підрозділів та функціональних структур підприємства.

Операційні цілі підприємства є реальними управлінськими цілями. Прикладом формулювання операційної  цілі може бути забезпечення фінансової життєдіяльності підприємства. Цільовим критерієм фінансової життєздатності підприємства може виступати його здатність оплачувати рахунки або ж формувати резервні фінансові ресурси. Разом з тим операційні цілі — тільки одна координата дій. В кінцевому рахунку зміст стратегічних цілей підприємства визначається взаємодією його власних характеристик і характеристик конкурентної ситуації на ринку.

Обгрунтоване формулювання стратегічної цілі підприємства створює  аналітичне підгрунтя для пошуку відповідей на ключове питання: “Як слід діяти?”. Складність даного етапу процесу управління розробкою міжнародної конкурентної стратегії підприємства полягає насамперед, у відкритому характері задач (питань) даного типу, тобто множина допустимих альтернатив, оцінок та наслідків є пустою.

Основними елементами задачі формування міжнародної конкурентної стратегії підприємства є: множина  альтернатив, множина оцінок та множина  наслідків.

Стратегічна альтернатива — це варіант можливого розв'язання задачі, який визначається пізнавальними властивостями та професійними знаннями топ-менеджера.

Генерування стратегічних альтернатив — складний аналітичний  і організаційний процес.

Принципи генерування  стратегічних альтернатив, дотримання яких сприяє вибору найкращої з них:

1. Множина альтернатив — можливість співставлення характеристик альтернатив та виявлення їх достоїнств і недоліків.
2. Різноманітність альтернатив.
3. Амбіційність альтернатив — їх радикальність відносно поточної стратегії.
4. Виконуваність альтернатив — складність або легкість та витрати на їх реалізацію.
5. Поточна важливість, тобто цінність альтернатив — їх зв'язок з поточною стратегією підприємства.

Логічну основу для генерування  стратегічних альтернатив складає  поточна міжнародна конкурентна  стратегія підприємства та очевидність її вдосконалення або зміни.

Технологія генерування  стратегічних альтернатив грунтується  на використанні наступних організаційних процесів, прийомів та процедур генерації  ідей:

1. Моделювання конфлікту, при якому генерування ідей альтернативними командами топ-менеджерів здійснюється з позиції конфліктуючих базових допущень, що дозволяє критично підійти до базових допущень та спрямувати процес прийняття рішень у правильне русло.
2. Генерування сценаріїв, у перебігу якого створюється кілька альтернативних картин майбутнього підприємства, що дозволяє менеджерам уявити можливу ситуацію з різних сторін до її реального появу.
3. “Мозковий штурм”, правила організації та проведення якого виключають будь-які обмеження стосовно як змісту, так і кількості нових ідей, які виходять за межі очевидних варіантів і сценаріїв розвитку підприємства.
4. Адаптивний пошук на основі теорії гри та хаосу, при якому менеджерами “дестабілізується” ситуація “до межі хаосу”,а потім обирається альтернатива найбільш доцільної адаптації підприємства та вирішення конфлікту [54].

Генерування стратегічних альтернатив(створення достатньо  широкого їх набору) зменшує вірогідність прийняття нераціонального управлінського рішення. Оцінка продуктивності висунутих  альтернатив грунтується на їх порівняльному аналізі із застосуванням скринінгових стандартів або критерієв елімінації.

Скринінговий стандарт — це набір фундаментальних аспектів, умов та обмежень, які визначають результативність бізнесу підприємства та його диференціацію  серед конкурентів. За своєю суттю скринінговий стандарт виконує функцію сита з метою локалізації множини висунутих альтернатив множиною допустимих альтернатив.

Головними елементами (умовами  та обмеженнями), які формують скринінговий стандарт ефективності міжнародної  конкурнтної стратегій підприємства є:

1. Можливість (перспективи) забезпечення більш високої прибутковості зовнішньоекономічних операцій підприємства.
2. Вирогідність та ціна реалізації стратегії, які визначаються масштабами розриву між реальним і бажаним станом активів і топ-характеристик підприємства, який має бути закритим у процесі реалізації стратегії.
3. Прийнятність співвідношення ризику та винагородження в рамках даної стратегії.

Перша складова скриніногового стандарту — перспективність  зростання прибутковості міжнародного бізнесу підприємства — передбачає узгодженість стратегії з двома головними джерелами прибутковості — рівнем привабливості ринкових можливостей і здатність підприємства до формування ключових конкурентних переваг.

Друга складова скринінгованого стандарту — вірогідність та ціна реалізації стратегії — орієнтує увагу на ті ресурсні обмеження, на які стратегічна альтернатива має бути перевірена. Якщо ці обмеження настільки серйозні, що у разі їх реалізації ставиться під загрозу взагалі існування підприємства на ринку, но такі стратегічні альтернативи мають бути еліміновані. Тестуванню на вірогідність реалізації стратегії має бути підданий і персонал підприємства. Критерієм елімінації альтернатив може бути теза: “Будь яка стратегія, залежна від задач, які вирішуються за межами підприємства, скоріше всього, буде для нього неприйнятною”.

Третя складова скринінгового  стандарту — прийнятність співвідношення ризику та винагородження — передбачає тестування кожної альтернативи на ступінь  фінансової привабливості (результатів її впровадження) та їх вразливості. У деяких з найризикованіших стратегій фінансовий успіх грунтується тільки на одному-єдиному сценарії зовнішнього середовища. Чутливість або жорсткість таких стратегії є високою. І навпаки, більш гнучкою і реальною є стратегія, у якій фінансовий успіх забезпечується у кількох варіантах розвитку сценарїїв.

Стратегічкий вибір  із допустимої множини альтернатив  — завершальний крок  етапу ідентифікації  та розробки стратегічних альтернатив. Технологія його виконання грунтується на ранжуванні допустимих альтернатив за наведеними вище критеріями (складовими скринінгового стандарту) та складанні ідентифікаційної карти їх оцінювання. Процедура виконання даного методичного прийому є загальновідомою. В межах складеної карти оцінювання перше місце віддається альтернативі з мінімальним ( з точки зору витрат на її реалізацію) або ж із максимальним ( з точки зору результатів іх реалізації) балом.

Умовою стратегічного  вибору із множини допустимих альтернатив  є досягнення нерівності:

ЕР к  ≥ ЕР ц,

(1.1)

 

      де ЕР  к — кумулятивний ефект від  реалізації альтернативного варіанта;

ЕР ц — цільовий ефект, який має бути забезпечений новою  міжнародної конкурентною стратегією підприємства.

Під ефектом розуміється досягнення певного рівня показників, які характеризують стан міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Альтернативні варіанти більш низького рангу ( із множини раціональних альтернатив) залишаються в резерві вищого управлінського персоналу і топ-менеджерів. Вони можуть бути використані при перегляді або доповненні міжнародної конкурентної стратегії підприємства за недостатньої результативності або у зв'язку зі змінами у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства.

Визначення стратегічного вибору має бути доповнено планом стратегічних змін, необхідних для реалізації виявленого у перебігу генерації, оцінки та ранжування найбільш раціонального варіанта досягнення конкурентних переваг.

Стратегічні зміни — це декларація про те, як підприємство має діяти  з метою створення або утримання конкурентної переваги на ринку.

Управління процесом реалізації стратегії  має охоплювати три взаємопов'язаних рівня стратегічних змін: індивідуальний, управлінський та організаційний.

Організаційний рівень спрямовує  процес управління стратегічними змінами у русло формування та розвитку необхідних для їх здійснення ресурсів і топ-характеристик підприємства. Дефіцит будь-яких видів активів і топ-характеристик має бути закрито шляхом розвитку існуючих або проектування та розробки нових.

Індивідуальний рівень процесу  управління орієнтує його на формування індивідуальних властивостей та управлінських  характеристик персоналу підприємства, необхідних для ефективної реалізації стратегічних змін. З цією метою  можуть бути використані програми розвитку особистості, до виконнаня яких можуть бути залучені провідні фахівці підприємства, а у разі їх відсутності доцільно використовувати послуги зовнішніх консультативних фірм.

Управлінський рівень реалізації стратегії має узгоджувати організаційні  зміни у площині їх імперативності та послідовності. Початковий етап процесу управління змінами має здійснюватися у варіанті “зверху донизу” під керівництвом топ-менеджерів, але з часом, коли здатність до змін “у низах” зростає, доцільним є створення спеціальної команди з проведення змін. За тими ж причинами кожна зміна має носити директивний характер. Для переходу на варіант довгострокової співучасті має відбутися стале зміщення у сфері організаційної культури у бік більшої особистої відповідальності персоналу.

Таким чином, формування та реаліалізація міжнародної конкурентної стратегії підприємства є процесом визначення його стратегічних цілей на основі існуючих конкурентних переваг з метою гнучкої адаптації до умов релевантного зовнішнього середовища для досягнення стійких конкурентних позицій.

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2.

АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ  ДІЯЛЬНОСТІ ДП «ЕЛЕКТРОВАЖМАШ»

 

1. . Загальна характеристика державного підприємства  “Електроважмаш”

 

У  1946 році був заснований Харківський електротяговий завод на базі авторемонтних майстерень заводу тепловозного електрообладнання.