Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия

  Отличительное преимущество можно создавать с  применением любого из аспектов маркетингового комплекса. Товар, распределение, продвижение, цена – все это может создавать дополнительную ценность для потребителя.

  При поиске отличительного преимущества менеджеры  должны уделять пристальное внимание факторам, которые нелегко воспроизвести в конкурентной борьбе. Цель здесь состоит в достижении устойчивого отличительного преимущества. Конкуренция на базе низкой цены часто  может быть скопирована в конкурентной борьбе, что делает любое из достигаемых на этом пути преимуществ краткосрочным.

    К средствам достижения долгосрочных  преимуществ относятся:

1. выпуск товара, защищенного патентом, его обновление и совершенствование;
2. яркая индивидуальность торговой марки;
3. тесные взаимоотношения с заказчиком;
4. высокий уровень предоставления услуг, достигаемый за счет хорошей подготовки персонала.[33]

 
 

3. Расширенная концепция соперничества

 

  Введенная Портером расширенная концепция  соперничества исходит из того, что  способность предприятия реализовать  свое конкурентное преимущество на базовом  рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. Именно взаимодействие пяти сил, представленных на рисунке 1.2, определяет в конечном итоге потенциал рентабельности рынка товара. Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от рынка к рынку.[3] 

  

    Рис. 1.2 Расширенная концепция соперничества 

  Потенциальные конкуренты с большей вероятностью прихода на рынок – это угроза, степень которой предприятие  должно стремиться понизить и против которой оно должно защищать себя, создавая барьеры входа. Прямые потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах предприятий:

  - предприятия вне рынка товара, которые могут легко преодолеть  барьеры входа;

  - предприятия, для которых приход  на рынок создает большой эффект;

  - предприятия, для которых приход  явится логическим развитием их стратегии;

  - клиенты или поставщики, которые  могут осуществить интеграцию  «вперед» или «назад».

  Серьезность угрозы прихода новых конкурентов  зависит от высоты барьеров входа  и силы реакции, которую может  ожидать потенциальный конкурент. Возможные барьеры для входа таковы:

  - экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам;

  - правовая защита, которую дают патенты;

  - сила имиджа марки, которая означает особую приверженность покупателей, слабо поддающихся доводам новой фирмы;

  - потребности в капитале (которые могут быть значительны) не только для финансирования освоения производства, но и рекламу;

  - издержки перехода, т.е. одноразовые затраты на реальную или психологическую перестройку, которая требуется от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка;

  - доступ к сбытовым сетям: сбытовики могут быть очень осторожными в предоставлении доступа для новых товаров; иногда новая фирма вынуждена создавать новый канал сбыта;

  - эффект опыта и преимущество по издержкам, которыми обладает уже укрепившаяся на рынке фирма, могут быть весьма значительными, особенно в секторах с высокой долей рунного труда.[21]

    На рис.1.2 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

   1. появление новых конкурентов;

   2. угроза замены данного продукта новыми продуктами;

   3. сила позиции поставщиков;

   4. сила позиции покупателей;

   5. конкуренция среди производителей в самой отрасли.

    Кратко рассмотрим эти конкурентные  силы. При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

  1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки.

   2. Привычностью марки товара. Потребители  конкретных товаров ориентированы  на приобретение товаров определенных  марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

  3. Фиксированными затратами, связанными  с входом в новую отрасль  (следование новым стандартам, требованиям  дизайна и др.).

   4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

  5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной  отрасли могут создать барьеры  для новых производителей на  пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

   6. Доступом к отраслевой системе  снабжения. В данной области  существуют те же барьеры, что  и в случае с системой товародвижения.

   7. Отсутствием опыта производства  данного вида продукта, вследствие  чего себестоимость продукта  в общем случае выше, чем у  традиционных производителей данной  отрасли.

   8. Возможными ответными действиями  предприятий отрасли, направленными  на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.[30]

    Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.[6]

    Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).

    Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

   1. разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг;

   2. наличием возможности смены поставщиков;

    3. величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы;

    4. величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков, поскольку большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.[26]

  Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

  1. возможностью переключиться на использование других продуктов;

  2. затратами, связанными с этим переключением;

     3. объемом закупаемых продуктов.

    Рассмотренные выше четыре группы  факторов определяют привлекательность  отрасли и целесообразность вести  в ней бизнес. Поскольку эти  факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

  Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут предприятию возможность определить конкурентный “климат”, интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.[45] 
 
 
 
 
 

2. Организационно-экономическая характеристика ДУПП «Технопрод» 

  Дочернее  Унитарное Производственное Предприятие  «Технопрод» Республиканского Унитарного Предприятия «Белорусский научно-исследовательский  и проектно-конструкторский институт пищевых продуктов» создано путем выделения опытного производства из состава РУП «БелНИИ пищевых продуктов» от 7 февраля 2002 года № 23-П, с согласия концерна «Белгоспищепром».

  Отрасль: «Белгоспищепром», пищевая промышленность.

  ДУПП  «Технопрод» РУП «БелНИИ пищевых продуктов» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать и штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак, расчетный и иные счета в учреждениях банков. Предприятие является коммерческой организацией, основной целью которой является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

  Юридический адрес: г. Марьина Горка, ул. Калинина, 21, Минская область, Пуховичский  район.

  Форма собственности: государственная, республиканская.

  Расчетный счет №3012208220017 в ОАО «Беларусбанк» г. Марьина Горка код 123, учетный номер налогоплательщика 690022904.

  Предприятие  осуществляет следующие виды деятельности:

  - переработка картофеля; 

  - производство пищевых концентратов;

  - производство машин для обработки  пищевых продуктов, напитков, их монтаж и пусконаладочные работы;

  - оптовая и розничная торговля; внешнеэкономическая деятельность.

    Основным  профилем деятельности ДУПП «Технопрод» является производство  чипсов и картофелепродуктов обжаренных с различными добавками из натурального сырья, полуфабриката картофелепродукты «Оригинальный», а также сухого картофельного пюре.

  Характер  производства - круглогодичный, так  как наличие сырья и потребление  продукции имеет постоянный характер в течение года.

  Современная номенклатура картофелепродуктов, вырабатываемых по согласованному с потребителем ассортиментом обеспечивает гарантированный сбыт с высоким денежным пополнением расчетов и коротким временем оборота средств.

        В управление предприятия входят: директор, главный инженер, начальник энерго-механического отдела, главный бухгалтер-начальник финансово-экономической службы, начальник отдела маркетинга, инженер по охране труда и технике безопасности.

  Непосредственно директору подчиняются:

  - главный инженер и заведующий производственной лабораторией;

  - главные бухгалтер и экономист;