Стратегическое планирование маркетинга

      Потребительский рынок – это рынок конечных потребителей, которые приобретают товары для личного, домашнего или семейного пользования.

      Сегменты  потребительского рынка могут выделяться на основе различных критериев.

      Одним из важнейших этапов сегментации  рынка, после определения критериев, принципов и методов сегментации, является выбор целевого рынка.

      Выбор целевого сегмента осуществляется на основе критериев сегментации потребительского рынков.

      Следующим этапом после выбора соответствующих  сегментов рынка является определение стратегии охвата целевого сегмента. Можно выделить следующие три направления деятельности предприятия в целевом сегменте:

      а) стратегию недифференцированного маркетинга, заключающуюся в игнорировании различий между сегментами рынка, без использования преимуществ анализа сегментации.

      б) стратегию дифференцированного маркетинга, реализуемую в виде маркетинговых программ, адаптированных для каждого сегмента.

      На  предприятии применяется стратегия  дифференцированного маркетинга.

      в) стратегию концентрированного маркетинга, проявляемую в сосредоточении ресурсов предприятия на удовлетворении потребностей одного или нескольких сегментов.

      Позиционирование  товара – это оптимальное размещение товара в рыночном пространстве.

      При этом необходимо различать сегментацию  и позиционирование, хотя последние части включают в сегментацию рынка. Результат сегментации рынка – это желаемые характеристики товара. Результат позиционирования – это конкретные маркетинговые действия по разработке, распространению и продвижению товара на рынок.

      Позиционирование  – это комплекс маркетинговых  элементов, с помощью которых людям необходимо внушить, что данный товар создан специально для них, и что он может быть идентифицирован с их идеалом.

      Отметим основные стратегии позиционирования товара в целевом сегменте:

• позиционирование, основанное на отличительном качестве товара;
• позиционирование, основанное на выгодах от приобретения товара или на решениях конкретной проблемы;
• позиционирование, основанное на особом способе использования товара;
• позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей;
• позиционирование по отношению к конкурирующему товару;
• позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров;
• ценовое позиционирование.

      ВЫВОД: Таким образом, позиционирование товара в целевом сегменте связано с выделением отличительных преимуществ товара, удовлетворением специфических потребностей или определенной категории клиентов, а также с формированием характерного имиджа товара и/или предприятия. Учитывая высокую эластичность потребительского спроса на алкогольном рынке в качестве основного критерия службой маркетинга ЧЗАП «ОСТ-АЛКО» используется сегментация рынка по критерию «цена».

Анализ  конкуренции

      На  алкогольном рынке Москвы и Московской обл. сложилась олигополистическая ситуация, для которой характерно:

• господство в отрасли нескольких, относительно крупных предприятий, принципиальным следствием чего являются их особые взаимоотношения, тесная взаимозависимость и острое соперничество;
• производство диверсифицированной продукции (господство хорошо известных торговых марок);
• высокая монопольная (рыночная) власть отдельной фирмы;
• высокие барьеры вхождения на рынок.

      Ведущими  игроками на рынке  водки в целом  по Москве и области  являются такие крупные заводы, как ОАО МЗ «Кристалл», ООО «ЧЗАП «ОСТ-Алко», ЗАО «ЛВЗ «Топаз». Несомненным лидером по производству и реализации водки и ЛВИ в Москве является ОАО Московский завод «Кристалл».

      Конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить ее этого дохода⁵.

      Разработка  маркетинговых стратегий достижения конкурентных преимуществ на предприятии «ОСТ» начинается с тщательного анализа конкурентов.

      Предприятие постоянно оценивает потребительскую  ценность и степень удовлетворения покупателей, эффективность организации каналов распространения и продвижения товара. Полученные данные сравниваются с аналогичными данными у ближайших конкурентов. Так определяются области потенциальных преимуществ и недостатков.

      Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на 5 групп:

1. Конкурентные силы производителей аналогичной продукции.
2. Поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.
3. Покупатели продукта.
4. Потенциальные производители аналогичной продукции.
5. Производители замещающих продуктов.

      При разработке стратегии предприятие  анализирует не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и тщательно изучает отдельных конкурентов для полного представления стратегии их конкурирующего продукта.

      Прежде  чем приступать к сбору необходимой  информации, определяются основные параметры, по которым будет проводиться анализ конкурентов и, которые послужат основой для сопоставления их с основными характеристиками предприятия.

      Анализ  конкурентов на предприятии «ОСТ» проводится по следующим параметрам:

      Определение конкурентоспособности  продукции. Включает в себя несколько этапов: выбор базы сравнения; определение сравнительных параметров образцов, расчет показателя конкурентоспособности оцениваемого товара.

      Анализ  сбытовой сети и используемых средств стимулирования продаж. В зависимости от степени развитости сбытовой сети конкурента, можно судить о доле рынка, степени влияния на конкурентные отношения в отрасли и др.

      Оценка  финансовой стабильности конкурентов. Проведение диагностики финансового положения предприятий отрасли занимает особое место, поскольку полученные данные позволяют делать прогнозы относительно агрессивности или пассивности того или иного конкурента и его возможностям противостоять атаке на свою долю рынка.

      Еще одним, очень важным этапом в анализе  деятельности конкурентов, является исследование их целей и стратегий. На этом этапе анализа выясняются, каковы основные цели конкурентов, каковы их текущие стратегии, что, в результате, позволяет определить, каковы их будущие вероятные стратегии. Надо отметить, что определить, каковы же цели и стратегии конкурентов – очень сложная и выполнимая лишь на определенный процент задача. Это связано с тем, что на принятие предприятием решений относительно основных стратегических направлений влияет множество факторов, учесть которые в полном объеме в ходе данного анализа невозможно.

      Однако, оценить положение конкурентов  можно по внешним проявлениям. К таким «косвенным» показателям финансовой стабильности конкурентов можно отнести, например, анализ изменения рыночной доли предприятия, динамика производства (были ли спады или подъемы производства). На предприятии также отслеживается информацию по основным конкурентам в СМИ.

      Изучение  сильных и слабых сторон конкурентов Группы предприятий «ОСТ» чаще всего строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, предприятие получает дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров.

      При изучении положения компании на рынке, имея представление об основных конкурентах, традиционно применяется SWOT-анализ. Анализ характеристик собственной и конкурирующих компаний позволяет не только выявить причины сегодняшнего положения дел, но и строить долгосрочные прогнозы.

Рис. 2.8. SWOT-анализ Черноголовского завода алкогольной продукции 

      В последнее время предприятие  применяет базисный анализ. Базисный анализ (benchmarking) – это процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы компании. Базисный анализ выходит за рамки обычного «сравнительного анализа», т.к. направлен на освоение «самого передового мирового опыта», а не только опыта и технологий непосредственных конкурентов предприятия.

      ВЫВОД: Основными конкурентами ЧЗАП «ОСТ-АЛКО» являются ликеро-водочные заводы «Кристалл» и «Топаз», следовательно нужно вводить новый марочный продукт отличный от продукции конкурентов. 

Анализ  методов ценообразования  на продукцию

      Типичные  примеры механизмов ценообразования, используемых на российских предприятиях, приводятся в следующей таблице.

                                                                   Таблица 2.3.

     Основные  используемые методы ценообразования