Стратегическое планирование маркетинга

      В сценарии используются заранее подготовленные прогнозы и материалы по развитию объекта прогнозирования. К ним относятся в первую очередь результаты технико-экономического анализа основных производственных процессов. Для достижения целей прогноза нужно иметь полную картину возможностей производства при существующем уровне развития науки и техники, потребностей народного хозяйства, т. е. тех требований, которые народное хозяйство предъявляет к развитию отрасли, к объему, качеству и ассортименту выпускаемой продукции. Располагая перечисленными данными и опираясь на установившиеся тенденции в развитии, исследователи получают возможность определить направления технического совершенствования и развития науки.

      При разработке сценария, поскольку в  этом принимает участие группа специалистов, имеющих субъективные суждения, всегда возникает неопределенность. Ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т. е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т. д. Поэтому нельзя упускать из поля зрения следующие вопросы:

      1) насколько велика существующая  неопределенность? 2) что следует сделать, чтобы ее уменьшить? 3) какова ожидаемая степень уменьшения неопределенности при продолжении разработки?

      Сценарий  должен быть написан так, чтобы после  ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период.

      Сценарий  является той информацией, на основании  которой будет проводиться вся дальнейшая работа, поэтому специалисты, разрабатывающие его, должны отнестись к этому документу с полным чувством ответственности: при работе использовать право консультаций с необходимыми специалистами, пользоваться материалами отраслевых институтов информации, требовать необходимые справки от организаций. Сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу. Из дальнейшего рассмотрения исключается все то, что по мнению специалистов, достаточно обеспечено на рассматриваемый период, т. е. находится на высоком уровне развития. На основании анализа информации, признанной пригодной для предстоящего прогноза, формулируются цели на уровнях и критерии, рассматриваются альтернативные решения.

      На  рис. 1.4. показана модель сценария, которая охватывает все уровни—от политики и рынков до науки. В основе модели лежит целевой подход. Вначале прослеживаются требования политики на внутреннем и внешнем рынках сбыта. Определяются потребности в продукте различных стран мира (внешний рынок) и отраслей промышленности (внутренний рынок). На основе анализа политической картины (фона) определяются основные пропорции и соотношения между рынками сбыта. Выбираются альтернативы, цели, критерии, степень риска, размеры возможной экономической выгоды и т. п. Перечисленные факторы определяют потребности в выпуске продукта. Основные критерии показывают, при каких производственных мощностях можно достичь требуемого уровня развития отрасли. С этих позиций рассматривается вклад науки в обеспечение потребностей отрасли. Аналогично анализируются возможности отрасли по удовлетворению этих потребностей. Затем сравниваются потребности и возможности и принимаются решения по выбору оптимального варианта развития науки и техники.

      Для анализа данной модели применяется  системный подход, который состоит  в том, что целое последовательно, по определенным правилам, разбивается на отдельные части и исследуется взаимоотношение этих частей с позиций стоимости, эффективности, степени риска и т. п.

Рис. 1.4.  Модель сценария³ 
 
 
 
 
 

Матрица «продукты - рынки» (она  же матрица Ансоффа)  

     Цикл  планирования включает в себя предварительную оценку замысла, а затем уже разработку спецификаций, основанных на требованиях покупателей.

     В случае, если между желаемым и прогнозируемым сбытом товара возникает несоответствие, то один из способов его преодоления предлагает Ансофф. Рассмотрим матрицу Ансоффа, которая используется как инструмент планирования хозяйственного портфеля для определения базисных стратегий развития компании.

     Для каждого товара (услуги) требуется  разработка специфической стратегии. Однако можно отметить четыре базовые стратегии роста объема продаж и прибыли: 
- проникновение на рынок; 
- разработка продукта; 
- расширение рынка; 
- диверсификация товара (услуг).

 

Рис. 1.5 Матрица  Ансоффа  

      Стратегия 1. Предприниматель стремится с  помощью существующих товаров добиться более высокой доли рынка (применяется  политика убеждения существующих покупателей приобрести больше товаров (реклама) или переманивание покупателей у конкурентов, привлечение новых.

      Стратегия 2. Предприниматель ищет новые рынки, на которых можно предложить существующие товары. Имеет место политика поиска новой ниши рынка, либо новых каналов сбыта, новых географических рынков сбыта.

      Стратегия 3. Предприниматель разрабатывает  новые виды товаров за счет усовершенствования; или предложения продукта с различающимися техническими характеристиками для различных групп потребителей.

      Стратегия 4. Предприниматель открывает для  себя новый привлекательный рынок. Различают концентрическую (использование старого опыта и технологии), горизонтальную (использование старого сбытового пространства); конгламеративную диверсификацию (обращение к совершенно новой производственной и сбытовой сферам).

      Третий  вариант наиболее рискованный для  предпринимателей, не имеющих опыта  в новой области деятельности.

      Диверсификация  продуктовая – предложение продуктов  с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов (лидеры по качеству, достижениям НТП). 

Матрица роста рыночной доли (матрица  Бостонской консультативной группы)

      Данная  матрица, предложена Бостонской консультативной  группой (БКГ) и служит для сопоставления  различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

      Принято различать четыре группы СХЕ:

      "Звезды" - лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

      "Дойные  коровы" - лидирующее положение в относительно зрелой отрасли, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

      "Трудные  дети" (вопросительные знаки) - низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

      "Собаки" (неудачники) - ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

      Диаграмма БКГ (рис. 1.6.) предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:

      "Звезды" - оберегать и укреплять;

      По  возможности избавляться от "собак", если нет веских причин, чтобы их сохранить;

      Для "дойных коров" необходим жёсткий  контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;

      "Трудные  дети" требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в "звезды".

      Эта матрица была разработана для  выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентоспособности СХЕ и  перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ. 
 
 
 

         ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ 

                     высокая                                                                низкая 

 
 

Рис. 1.6.   БКГ - Матрица  
 

  «Дерево» решений»

     Дерево  решений – структурированный метод представления сценариев. «Дерево» решений - это метод анализа проекта для принятия решений.

      Его используют, когда нужно принять  решение в условиях неопределённости (а она всегда существует - риск).

      Составляя "дерево" решений, нужно нарисовать "ствол" и "ветви", отображающие структуру проблемы. Основой для этого метода является сценарий. То есть "дерево" - это структуризация (порядок, система) проекта и его возможных вариантов или способов реализации. "Ветви" означают альтернативы или "ходы" решения, которые могут быть приняты и возможные исходы, возникающие в результате этих решений.

Рис. 1.7.  ''Дерево'' решений.

      1-5 – уровни системы; 1-39 – элементы  системы (направления, проблемы).

      Составленная  модель в виде «дерева» является инструментом расчета. ”Дерево целей” всегда составляется «сверху вниз» (т.е. от цели до реализации), а рассчитывается всегда начиная с конца, т.е. «снизу-вверх»; и в итоге получаем ответ на поставленный вопрос в виде цели. 

SWOT - анализ

      Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы  английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

      Анализ  сильных и слабых сторон характеризует  исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

      Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.