Стратегический план маркетинга Ренийского торгового морского порта

Аналогично индивидуальный рыночный индекс развития свидетельствует  об изменении грузооборота конкретного  порта на конец периода по отношению  к грузообороту на начало периода. Наибольшее значение этого показателя принадлежит порту Николаев (113,67%). У портов Рени и Херсон значение данного показателя ниже 100%.

В соответствии с общим  индексом рыночного развития был  определен рыночный потенциал порта, т.е., тот объем грузооборота, который  порт мог иметь при существующем общем индексе рыночного развития. Наибольшее значение принадлежит Николаевскому морскому порту (6977,06). КСП показывает долю грузооборота конкретного порта в суммарном грузообороте по изучаемым портам за каждый год. Конкурентоспособность порта Рени, рассчитанная за 2011 г., свидетельствует о незначительной доле рынка стивидорных услуг, контролируемой портом на отечественном рынке – 1,4%. При этом в течение анализируемого периода наблюдалось снижение конкурентоспособности основного порта. Ситуация у конкурентов более благоприятная, в особенности в Николаевском порту. Об этом свидетельствуют рассчитанные значения индекса рыночной активности: в Николаеве 23,7%, в Херсоне-   -17,%, в Рени меньше всего -  -39,7%,это говорит об низком уровне рыночной активности порта Рени, и постепенном снижении конкурентоспособности.

Коэффициент использования  рыночного потенциала для порта  Николаев > 1, это позволяет сделать вывод о том, что порт достаточно хорошо использует свой рыночный потенциал, в отличие от Ренийсконо и Херсонского портов. 

 У портов Рени (0,60) и Херсон коэффициент < 1, что говорит о необходимости усовершенствования менеджмента в данных портах, это свидетельствует о недоиспользовании рыночного потенциала порта.

РАЗДЕЛ 5

ВЫБОР МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ  ПОРТА

5.1 Маркетинговые стратегии  роста

Маркетинговая стратегия  порта - это совокупность долгосрочных решений относительно удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов порта за счет использования его внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Основные преимущества маркетинговой  стратегии для порта очевидны. Маркетинговая стратегия:

• задает направление деятельности порта;
• позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирование показателей, продвижение услуг порта на рынок и планирование ценообразования;
• обеспечивает каждому структурному подразделению порта четкие цели, которые согласуются с общими задачами порта;
• стимулирует координацию усилий подразделений в разных направлениях;
• заставляет порт оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде;
• определяет альтернативные действия или их комбинацию, которые должен предпринять порт;
• создает основу для распределения ресурсов.

Выделяют три  основных разновидности маркетинговых  стратегий:

1) стратегия интенсивного  роста;

2) стратегия диверсификационного роста;

3) стратегия интеграционного  роста;

 

1. Стратегия интенсивного  роста.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка». Такая сетка, указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

Глубокое внедрение  на рынок заключается в изыскании  фирмой путей увеличения сбыта своих  существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Эта стратегия может быть реализована двумя основными направлениями: путем повышения объемов сбыта для существующих потребителей предприятия на определенном рынке сбыта и путем привлечения к товарам предприятия новых потребителей на существующем рынке сбыта.

Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Эта стратегия может быть достигнута двумя основными методами: посредством приобщения новых сегментов рынка к существующему товару и путем выхода на новые территориальные рынки сбыта с существующим товаром.

Совершенствование товара заключается в попытках фирмы  увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

2. Стратегия диверсификационного  роста.

Диверсификационный  рост оправдан в тех случаях, когда  отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или  когда возможности роста за пределами  этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме  следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность Компания должна выявить  для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

Концентрическая диверсификация - пополнение своей  номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

Горизонтальная  диверсификация - пополнение своего ассортимента изделия, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Конгломератная  диверсификация - пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения  ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

       3. Стратегия интеграционного роста.

Интеграционный  рост оправдан в тех случаях, когда  у сферы деятельности прочные  позиции и/или когда фирма может  получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли  назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или  поставить под более жесткий  контроль своих поставщиков.

Горизонтальная  интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Вертикальная  интеграция предполагает объединение  посредников и поставщиков предприятия-производителя. И в свою очередь она делится  на: прогрессивную интеграцию, которая  заключается в попытках фирмы  заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и регрессивную.

Стратегия сокращения:

-ликвидации;

-"сбора урожая";

-сокращения;

-сокращения расходов.    

Стратегии сокращения реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода развития или  в условиях спада на рынке (в отрасли). Реализация стратегии сокращения зачастую болезненна для фирмы, однако помогает ей.     

Стратегия ликвидации представляет собой радикальный случай стратегии сокращения и используется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.    

Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного планирования доходов в пользу максимального их получения в краткосрочной перспективе. Применяется к бесперспективному бизнесу, который невозможно прибыльно продать; предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта.    

Стратегия сокращения неприбыльных подразделений заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из неперспективных, неприбыльных подразделений. Реализуется в целях получения средств для начала и развития более перспективных направлений бизнеса.    

Стратегия сокращения расходов основана на временных краткосрочных мероприятиях, связанных со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, сокращением производства товаров и закрытием производственных мощностей.

На практике фирма может  реализовывать несколько стратегий.

5.2 Маркетинговые стратегии  конкурентного преимущества

Существуют следующие  стратегии конкурентного преимущества:

1. Дифференциация продукции  или, другими словами, обособление  товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Она предполагает ясное понимание  потребительских нужд и предпочтении, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Стратегия дифференциации предполагает необходимость гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.

2. Стратегия лидерства  в издержках направлена на  достижение конкурентных преимуществ  за счет низких затрат на  некоторые важные элементы товара  или услуги и соответственно  более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Компания, осуществляющая лидерство  в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая  стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на стабильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, противостояние искушению необоснованно расширять ассортимент.

3. Стратегия узкой специализации.  Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.

Стратегия узкой специализации  направлена на обеспечение преимуществ  над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию  конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (порту).

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер  рынка товара занимает доминирующую  позицию, причем это признают  и ее конкуренты. В распоряжении  фирмы-лидера имеется целый набор  стратегических альтернатив:

• расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять  на начальных стадиях жизненного цикла товара;

• оборонительная стратегия, которую  принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных  конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего  состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования  эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;