оценка и пересмотр всего ассортимента [4, с.331].
Планирование и управление
ассортиментом - неотъемлемая часть маркетинга.
Даже хорошо продуманные планы сбыта и
рекламы не смогут нейтрализовать последствия
ошибок, допущенных ранее при планировании
ассортимента.
Управление ассортиментом предполагает
координацию взаимосвязанных видов деятельности - научно-технической и проектной,
комплексного исследования рынка, организации
сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования
спроса. Трудность решения данной задачи
состоит в сложности объединения всех
этих элементов для достижения конечной
цели оптимизации ассортимента с учетом
поставленных стратегических рыночных
целей предприятием. Если этого достигнуть
не удается, то может получиться, что в
ассортимент начнут включаться изделия,
разработанные скорее для удобства производственных
подразделений предприятия, нежели для
потребителя.
С точки зрения концепции маркетинга - это прямо противоречит тому,
что необходимо действительно делать.
Задачи планирования и формирования ассортимента
состоят, прежде всего, в том, чтобы подготовить
«потребительскую» спецификацию на изделие,
передать ее проектному (конструкторскому)
отделу, а затем проследить, чтобы опытный
образец был испытан, при необходимости
модифицирован и доведен до уровня требований
потребителей. Иначе говоря, в формировании
ассортимента решающее слово должно принадлежать
руководителям службы маркетинга предприятия,
которые должны решать вопрос о том, когда
более целесообразно вложить средства
в модификацию изделия, а не нести дополнительные
возрастающие расходы по рекламе и реализации
устаревающего товара или снижать цену
на него. Именно руководитель службы маркетинга
предприятия должен решать, настало ли
время ввести в ассортимент новые продукты
взамен существующих или в дополнение
к ним.
Формирование ассортимента,
как свидетельствует практика, может осуществляться
различными методами, в зависимости от
масштабов сбыта, специфики производимой
продукции, целей и задач, стоящих перед
изготовителем. Вместе с тем их объединяет
то, что управление ассортиментом обычно
подчинено руководителю службы маркетинга.
В определенных случаях целесообразно
создание постоянного органа под председательством
генерального директора (его заместителя),
в который в качестве постоянных членов
включались бы руководители ведущих служб
и отделов предприятия. Его главная задача - принятие принципиальных решений
относительно ассортимента, включая: изъятие
нерентабельных видов продукции, ее отдельных
моделей, типоразмеров; определение необходимости
исследований и разработок для создания
новых и модификации существующих изделий;
утверждение планов и программ разработки
новых или совершенствования уже выпускаемых
продуктов; выделение финансовых средств
на утвержденные программы и планы [1, с.
283].
Насущный вопрос для предприятия-изготовителя - необходимо ли разрабатывать
стандартный товар, годный для всех отобранных
рынков, или приспосабливать его к специфическим
требованиям и особенностям каждого отдельного
сегмента, создавая для этого определенное
число модификаций базового изделия. И
в том, и в другом случаях есть свои плюсы
и минусы.
Так, хотя создание стандартного
товара, единого для всех рынков, весьма
заманчиво, но это нередко практически
неосуществимо. В то же время политика
дифференциации не оправдывает себя экономически
там, где условия рынка позволяют осуществлять
частичную или полную стандартизацию
(универсализацию) изделия.
К выгодам такого рода стандартизации
товара следует отнести: снижение затрат
на производство, распределение, сбыт
и обслуживание; унификацию элементов
комплекса маркетинга; ускорение окупаемости
капиталовложений и др. Неполное использование
(в сравнении с дифференциацией) потенциальных
возможностей рынка, недостаточно гибкая
реакция маркетинга на меняющиеся рыночные
условия в этом случае сдерживают нововведения.
Дифференциация, или модификация,
товара позволяет более полно использовать
«поглощающие» возможности рынков с учетом
специфики их требований в отдельных регионах
страны и зарубежных странах, заполнять
те товарные ниши, где нет конкуренции
или она незначительна. Однако определение
такого направления в ассортиментной
стратегии - дорогостоящее дело, связанное
с необходимостью модернизации и расширения
производственных мощностей, диверсификации
и перестройки сбытовой сети и, конечно,
расширения комплекса маркетинга. В конечном
счете, использование стандартизации,
дифференциации или их сочетания зависит
от конкретных условий деятельности изготовителя
и определяется конечным результатом
— уровнем экономической эффективности
сбыта и его объемом, достигаемых с помощью
этих методов [1, с. 285].
Еще один важный элемент ассортимента
и в целом товарной политики - изъятие из программы неэффективных
товаров. Изыматься могут товары, морально
устаревшие и экономически, неэффективные,
хотя и, возможно, пользующиеся некоторым
спросом. Принятию решения об изъятии
или оставлении товара в программе предприятия
предшествует оценка качества показателей
каждого товара на рынке. При этом необходимо
учитывать объединенную информацию со
всех рынков, где они реализуются, чтобы
установить реальный объем продаж и уровень
рентабельности (прибыльности) в динамике,
которые обеспечивает изготовителю каждый
из его товаров.
Главный вывод из сказанного
относительно своевременного изъятия
товара из программы (ассортимента) состоит
в том, что изготовитель должен организовать
систематический контроль за поведением
товара на рынке, за его жизненным циклом.
Только при таком условии будет получена
полная и достоверная информация, позволяющая
принимать верные решения. Для облегчения
решения проблемы следует иметь методику
оценки положения товара на различных
рынках, где предприятие работает. Методика
должна быть относительно простой.
Принятие окончательного решения
об изъятии товара из программы или о продолжении
его реализации можно упростить, если
уже на стадии разработки изделия установить
количественные требования к нему: уровень
(норматив) окупаемости, объем продаж и/или
прибыли (с учетом полных затрат ресурсов).
Если товар перестает отвечать этим критериям,
то тем самым предопределяется и характер
решения по его изъятию.
Исчерпавший свои рыночные
возможности товар, вовремя не изъятый
из производственной программы, приносит
большие убытки, требуя несоразмерно получаемым
результатам затрат средств, усилий и
времени. Поэтому, если производитель
не будет иметь четкой системы критериев
изъятия товаров из производственно-сбытовой
программы, и не будет систематически
проводить анализ изготовляемых и реализуемых
товаров, то его ассортимент неизбежно
окажется «перегруженным» неэффективными
изделиями, со всеми вытекающими отсюда
отрицательными последствиями для производителя.
Таким образом, формирование
ассортимента является частью товарной
политики предприятия. Суть проблемы формирования
ассортимента состоит в планировании
фактически всех видов деятельности, направленных
на отбор продуктов для будущего производства
и реализации на рынке и на приведение
характеристик этих продуктов в соответствие
с требованиями потребителей.
ГЛАВА 2
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА
ОАО «БОРИСОВСКИЙ
КОНСЕРВНЫЙ ЗАВОД»
2.1 Общие сведения.
Организационная структура и
структура управления ОАО «Борисовский
консервный завод»
История создания МОУП «Борисовский
консервный завод» корнями уходит в далекий
1946 год, когда была организована артель
«Красный пищевик».
В 1966 году артель преобразовалась в Борисовский
пищевой комбинат Министерства пищевой
промышленности БССР, а в 1969 году комбинат
был переименован в Борисовский плодоовощной
завод.
В апреле 1985 года начались работы
по техническому переоснащению предприятия,
результатом которых в сентябре 1989 года
стало вступление в строй линии по производству
концентрированного сока швейцарской
фирмы «Унипектин». С пуском этой линии
завод стал крупным производителем концентратов
в Беларуси и за один год удвоил производство
консервов с реализацией их за пределы
страны.
В 1991 году были освоены мощности
по производству сухих яблочных выжимок
для получения пектина и различных порошков
для кондитерской и хлебопекарной промышленности.
В 1991 году были освоены мощности
по производству сухих яблочных выжимок
для получения пектина и различных сухих
порошков для кондитерской и хлебопекарной
промышленности. В марте 1994 года введена
в эксплуатацию линия известной шведской
фирмы «Тетра-Пак» по розливу фруктовых
и фруктово-овощных соков в современную
и удобную упаковку.
В 2004 году завод освоил выпуск
продукции в полистироловой таре. Вышла
серия продукции «Для деловой хозяйки».
Согласно решению Миноблисполкома
от 22.06.2006г. №600, МОУП «Борисовский консервный
завод» был реорганизован путем присоединения
к нему двух убыточных предприятий: КТУП
«Борисовский плодоовощхоз» и МОУП «Борисовский
завод безалкогольных напитков».
Предприятие специализируется
на выпуске консервированной продукции,
алкогольных и безалкогольных напитков.
Современные гибкие технологии производства
позволяют в краткие сроки осваивать производство
новых видов продукции, постоянно расширять
ассортимент продукции.
ОАО «Борисовский консервный
завод» - одно из лучших предприятий
в Беларуси по переработке культурных
и дикорастущих плодов, ягод, овощей и
грибов и производит плодоовощные консервы,
фруктовые, ягодные, овощные и концентрированные
соки, безалкогольные напитки, сиропы.
Высокопроизводительное оборудование
и современные технологии позволяют увеличивать
объемы производства и сокращать долю
ручного труда, а также обеспечивать высокое
качество продукции.
Продукция выпускается в упаковке
«Тетра-Брик-Асептик», стеклобанках, стеклобутылках
«Твист-офф», полистирольной таре. Торговая
марка предприятия «Асалода» известна
и в России, Польше, Германии, Франции как
образец вкусного, здорового и полезного
питания.
В год завод выпускает более
180 видов плодоовощных консервов. Фактическая
загрузка производственных мощностей
составляет 100%.
Широко известны консервы с
использованием грибов, маринованные
и консервированные огурцы, томаты, кетчупы,
салаты из свежих овощей, различные квашенные
и соленые овощи, концентрированные плодовые
и ягодные соки, яблочные выжимки.
Основной специализацией предприятия
является производство соковой продукции.
На сегодняшний день предприятие выпускает
50 наименований соков. Это соки на любой
вкус:
- натуральные (без добавления сахара)
— яблочный, томатный;
- соки с мякотью и сахаром — яблочно-персиковый,
яблочно-черничный,
- морковный, морковно-яблочный, морковно-тропический, плодоовощной (на основе тыквенного и морковного пюре);
- соки березовые — березовый с сахаром,
березовый с настоем шиповника — «Бодрость»,
березовый «Хлебный аромат», березовый
с настоем тмина;
- соки восстановленные — ананасовый,
апельсиновый, тропический, яблочно-виноградный.
Организацию контроля качества
продукции на предприятии осуществляет
производственная лаборатория. На предприятии
разработана программа производственного
контроля, согласованная с Борисовским
зональным центром гигиены и эпидемиологии.
Внедрена и успешно функционирует система
менеджмента и качества в соответствии
с требованиями СТБ ИСО 9001-2009. Вся выпускаемая
продукция проходит необходимые испытания
и имеет сертификаты соответствия Национальной
системы подтверждения соответствия Республики
Беларусь. Помимо этого, многие виды продукции
получили сертификаты соответствия Системы
сертификации ГОСТ р.
В структуру предприятия входят
консервный цех, цех концентрированных
соков, участок оформления готовой продукции,
производственная лаборатория, механические
мастерские. Завод имеет сырьевую базу
по выращиванию свеклы, моркови, кабачков,
клубники, черной смородины и др. Поэтому
на предприятии функционирует торгово-заготовительный
цех, оснащенный современными холодильными
камерами, вместимость которых составляет
до 2600 тонн овощей и фруктов.
Организационная структура
управления предприятием представлена
на рисунке 2.
| |
|
Директор |
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
Основное производство |
|
Вспомогательные подразделения |
|
Администрация |
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
консервный цех |
|
производственная лаборатория |
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
цех концентрированных соков |
|
механические мастерские |
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
участок оформления готовой продукции |
|
|
|
|
|
|
Рисунок 2 - Организационная
структура предприятия
Органом управления на предприятии
выступает собрание акционеров. Текущей
деятельностью предприятия руководит
директор.
Организационная структура
управления предприятием представлена
в ПРИЛОЖЕНИИ А.
Линейно непосредственно директору
предприятия подчиняются следующие специалисты
и службы:
- главный инженер (заместитель
по перспективному развитию, главный
механик с отделом главного
механика, главный энергетик с
отделом энегетика, котельной и
участком по ремонту и обслуживанию
холодильного оборудования, ремонтно-строительный
участок, охрана труда);
- заместитель директора
по производству с производственными
цехами и участками;
- главный технолог с
отделом главного технолога, лабораторией,
инженером по качеству;