Совершенствование маркетинговой деятельности на примере авиакомпании «Аэрофлот – Российские авиалинии»

Регион	Перевезено  пассажиров, тыс. чел		Выполненный пассажирооборот, млн. пкм.		Предельный  пассажирооборот, млн. пкм.		Занятость пассажирских кресел,%
	2009	2010	2009	2010	2009	2010	2009	2010
Азия	594,9	886,7	3946,0	5900,5	5678,1	7574,2	69,5	77,9
Африка	60,7	271,9	233,2	957,5	389,7	1224,8	59,9	78,2
Бл. и Ср. Восток	565,7	851,3	1505,6	2220,8	2202,4	2900,0	68,4	76,6
Европа	3075,8	3660,2	6821,5	8128,2	10674,3	11201,1	64,1	72,6
Пасифик	179,9	224,9	1067,6	1328,2	1640,3	1789,4	65,1	77,2
Россия	3342,9	4163,8	8640,3	11144,8	11629,5	13960,1	74,3	79,8
Сев. Америка	202,2	228,4	1750,9	2456,5	2516,8	3050,0	69,6	80,4
СНГ	667,7	847,3	1364,5	1679,5	1866,6	2163,8	73,1	77,
Центр. Америка	65,7	91,3	656,6	910,4	829,1	1175,6	79,2	78,7
Итого	8755,5	11258,8	25986,5	34777,2	37399,7	45020,9	69,5	77,2

 

Анализ показал, что в структуре перевозок компании «Аэрофлот» преобладают регулярные рейсы. На долю чартерных приходится менее 1% [19]

Пассажирские  перевозки компании на международных воздушных линиях превышают объемы перевозок на внутренних линиях [26]. Так в 2010 году на внутренних авиалиниях перевезено 4.2 млн. пассажиров, что на 24,6% выше уровня 2009 года. Их доля в общем объеме перевозок авиакомпании составила 36.9%. При росте предельного пассажирооборота (предложения провозных емкостей) на 20% занятость пассажирских кресел увеличился на 5,5% и составила 79,8%.

В 2010 году на международных  авиалиниях перевезено 7,1 млн. пассажиров, что на 31,6% выше уровня 2009 года. На их долю пришлось 63,1% от общего объема перевезенных пассажиров и 68,0% от выполненного пассажирооборота.

При увеличении предельного пассажирооборота на 20,5% процент занятости пассажирских кресел увеличился на 8,8% и составил 76,1% (рис.2.4.2.1 и 2.4.2.2).

 

Рис. 2.4.2.1  Соотношение международных и внутренних перевозок Аэрофлота.

Рис.2.4.2.2 Занятость пассажирских кресел.

2.4.3 Маршрутная сеть

В течение 2010 года Аэрофлот выполнял собственные регулярные рейсы на 109 маршрутах. В общем  количестве направлений учтены: LED-KGD, KHV-VVO, KHV-PKC, KHV-UUS, VVO-PKC, VVO-UUS. Соответственно, 103 маршрута с вылетом из Шереметьево.

Средняя частота - 8,5 рейса в неделю на направление. С учетом код-шеринговых соглашений с авиакомпаниями - партнерами Аэрофлот предлагал пассажирам перевозки  по 190 маршрутам со средней частотой 9 рейсов в неделю. (В 2009 году - 163 маршрута со средней частотой 9,4 рейса в неделю).

На среднемагистральных  рейсах авиакомпания осуществляла перевозки  по 87 маршрутам со средней частотой 9,6 рейса в неделю. Дальнемагистральная  сеть маршрутов включала в себя 22 маршрута со средней частотой 4,8 рейса  в неделю на маршрут.

В прошедшем  году Компания выполнила 428 чартерных  рейса по 15 направлениям, перевезла 57523 пассажира, что на 34,7% выше показателей 2009 года. В 2009 году перевезено 42693 пассажира. Коэффициент стыкуемости сети на собственных рейсах Аэрофлота увеличился на 32,4% и составил 8,75 (в 2009 году - 6,61).

Транзитный  пассажиропоток в сети маршрутов  авиакомпании вырос на 71,3% и достиг 4,3млн. или 33,8% от общего числа перевезенных пассажиров.

В 2010 году Аэрофлот открыл полеты по 4 международным направлениям: Москва - Денпасар, Москва - Пхукет, Москва - Пунта Кана, Москва - Тель-Авив, и двум российским: Москва –Геленджик, Москва -Казань.

Новые направления  регулярных рейсов с льготными тарифами в начале полетов:

• летом 2011 г. Москва-Дубровник-Москва (Хорватия)
• с 27 мая 2011 года по маршруту Москва - Тиват – Москва (Черногория)
• с 12 июня 2011 года по маршруту Москва – Нижний Новгород – Москва.

На конец 2010 года в рамках код-шеринговых соглашений Аэрофлот сотрудничал с 28 авиакомпаниями. На маркетинговых направлениях Аэрофлота перевезено 1,67 млн. пассажиров, что на 39% превышает аналогичный показатель 2009 года. В 2010 году развивалось сотрудничество с партнерами по альянсу SkyTeam. Количество маркетинговых пассажиров на рейсах партнеров по альянсу выросло на 7,6% по сравнению с 2009 годом и составило 170 тыс. человек.

Выделим факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт услуг Аэрофлота и возможные его действия по уменьшению такого влияния:

Неустойчивая  политическая ситуация на рынках МВЛ (БСВ, ЮВА), последствия экономического кризиса  и их влияние на покупательную способность населения, неблагоприятное изменение цен на самолетное топливо. Диверсификация бизнеса, в том числе организация устойчивой сети маршрутов с возможностью перераспределения провозных емкостей в случае возникновения экстраординарных обстоятельств [32].

Выводы

Для принятия решений  связанных с улучшением деятельности и качеством предоставляемых услуг компании  ОАО «Аэрофлот» был проведен анализ состояния и тенденции развития российского рынка гражданских авиаперевозок.

Анализ конкурентной среды компании показал, что основными конкурентами компании «Аэрофлот» на внутреннем рынке выступают «S7 Airlines» и «ЮТэйр», на международном – это такие компании как «S7 Airlines», «Трансаэро», а из зарубежных основной конкурент – «Lufthansa».

В компании «Аэрофлот» преобладают регулярные рейсы. Пассажирские перевозки компании на международных воздушных линиях превышают объемы перевозок на внутренних линиях. 

Изучение маршрутной сети показало, что компания «Аэрофлот» регулярно расширяет границы своего присутствия как в стране, так и на мировой арене.

Основными принципами планирования маркетинговой деятельности «Аэрофлота» являются :планирование тарифной политики, планирование сбыта (продаж), планирование сервиса и мероприятия по стимулированию сбыта.

«Аэрофлот»  активно организует бонусные, рекламные и социальные акции, такие как «Аэрофлот – Бонус», совместная промо-акция брендов Aqua Minerale и авиакомпании «Аэрофлот», социальная акция « По местам боевой славы», «Поезд надежды».

Таким образом, можно сделать вывод, что Аэрофлот уделяет большое внимание развитию маркетинговой деятельности в соответствии с наилучшей мировой практикой. 

Однако в современных условиях высокой конкуренции на рынке авиаперевозок перед «Аэрофлотом» стоит задача совершенствования рыночной концепции управления. Прежде всего, она предусматривает ориентацию всей деятельности на конъюнктуру рынка и динамику общественного спроса, максимальное приспособление производства и финансирования к потребностям рынка, создание таких условий, которые стимулируют спрос, разработку способов воздействия на потенциальную клиентуру.

На внешнем  рынке «Аэрофлот» испытывают высокую конкуренцию зарубежных компаний. Кроме того, в настоящий момент «Аэрофлот» столкнулся с жесткой конкуренцией низкобюджетных авиакомпаний.

 

Глава 3. Анализ и  совершенствование маркетинговой  деятельности и повышение конкурентоспособности  авиакомпании ОАО «Аэрофлот»

3.1 Риски  и SWOT-анализ

Важнейшим фактором успешной деятельности компании является умение руководства чувствовать рынок и ориентироваться на него. Перед компанией стоят две основные задачи: позаботиться о себе и видеть окружающую действительность. Позаботиться о себе – это значит навести порядок в технологиях деятельности, процедурах документооборота, организационно-штатной структуре.

Успешная  внутренняя жизнь предприятия –  это необходимое, но не достаточное  условие выживания, а тем более  для занятия ведущих позиций  на рынке. С целью повышения внешней  эффективности специалисты и  руководство компании прилагают все усилия, чтобы адаптироваться к требованиям окружающего мира, потребностям рынка.

В целях повышения конкурентоспособности  умение управлять рисками достигает  наибольший эффект в том случае, если мы выполним анализ, выделим  конкретные риски и проведем анализ сильных и слабых сторон в деятельности компании (табл. 3.1.1). Анализ среды организации проводится  при помощи SWOT-анализа. Такой анализ осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных сторон (strengths), обнаружения слабых сторон (weaknesses), установления возможностей из внешнего окружения (opportunities), выявления угроз для организации (threats) со стороны внешней среды. Применяемый для анализа среды данный метод является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Компании «Аэрофлот» следует использовать силы и возможности для уменьшения слабостей. Среди сильных сторон компании необходимо выделить устойчивое положение на рынке и хорошую репутацию у авиапассажиров.

 

 

Таблица 3.1.1

SWOT-анализ деятельности ОАО «Аэрофлот»

Сильные стороны

Слабые стороны

Лидер гражданской авиации России Многочисленные представительства за рубежом Широко известный бренд Членство в Sky Team Внедрение технологии электронного билета и других IT-услуг для увеличения числа пассажиров и сокращения издержек Модернизация и повышение топливной эффективности самолетного парка Приоритетное развитие наиболее прибыльных маршрутов: среднемагистральных внутренних и ближнемагистральных международных Разветвленная зарубежная маршрутная сеть Собственный терминал D «Шереметьево» Располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами и Центром подготовки авиационного персона

Низкая доля чартерных перевозок в выручке, занятость пассажирских кресел на которых составляет более 90% Контрольный пакет акций находится в руках  государства, что может приводить к конфликту интересов и создает риски принятия  неэффективных  с точки зрения акционеров  решений Аэрофлот осуществляет перевозки по ряду социально значимых маршрутов, что может негативно сказываться на рентабельности компании

Возможности	Угрозы
Регионы России, где господствуют местные перевозчики. Повышение уровня обслуживания Сделка по покупке активов Ростехнологий значительно увеличит пассажирооборот, что усилит рыночную власть компании Лизинг новых ближнемагистральных ВС (Sukhoi Superjet 100) Заключение код-шеринговых соглашений с другими авиакомпаниями	Усиление конкуренции, как в стране, так и на мировом рынке Дефицит квалифицированных кадров, включая летный состав Рост цен на авиационное топливо Высокие пошлины на зарубежные ВС Низкая покупательская способность населения России Большое количество зарегистрированных в России внутренних, международных и чартерных авиакомпаний

 

Необходимо также определить направление усилий для улучшения позиций на рынке. Из приведенного анализа  слабых и сильных сторон мы выделяем дальнейшее направление деятельности.

Основная стратегическая цель компании - превращение в глобального  сетевого перевозчика. Основные стратегические задачи ОАО «Аэрофлот»:

• завоевание ведущих позиций на мировом рынке авиаперевозок в крупнейших региональных сегментах (из СНГ в Европу и Азию) и на глобальных трансферных рынках (Европа-Азия и Европа-БСВ)
• формирование крупнейшего международного хаба в Шереметьево, обеспечение условий для развития хабовой инфраструктуры аэропорта
• сохранение и усиление доминирующих позиций на внутреннем рынке авиаперевозок
• формирование развитой дальне- магистральной сети, связывающей крупнейшие мировые рынки перевозок
• достижение лидирующих позиций по качеству продуктового предложения

Основные рыночные цели - сохранение и увеличение доли на внутреннем рынке перевозок и  значительное усиление присутствия  на глобальном трансферном рынке. Развитие в секторе международных перевозок предполагает сохранение лидирующих позиций на ключевом рынке перевозок в Европу и значительное усиление позиций на рынке перевозок в Азию.