Разработка направлений повышения эффективности маркетинговой стратегии предприятия

Для иллюстрации эффекта опыта используется кривая опыта, по оси Х располагается количество произведенного товара (т.е. сумма с начала отчетного периода), по оси У - издержки на единицу продукции.

Необходимой предпосылкой проявления эффекта опыта является использование всех возможностей снижения издержек (например, эффекты обучения, увеличение партий производимой продукции, инновации продукции и производства) [12, c. 287].

Кривую опыта можно построить как для отдельно взятого предприятия, так и для всей отрасли.

Анализ кривой опыта дает возможность составить:

- долгосрочный прогноз изменения  издержек,

- долгосрочный прогноз изменения  цен (предполагается, что в долгосрочной  перспективе цены изменяются параллельно издержкам),

- долгосрочный прогноз потенциальной  прибыли.

Влияние на ценовую политику

Анализ кривой опыта дает нам важную информацию относительно ценовой политики. Если цены на протяжении долгого времени гораздо выше, чем издержки на единицу продукции, создается так называемый «ценовой навес», который привлекает на рынок новых конкурентов или побуждает имеющихся конкурентов в ожидании высокой прибыли расширять свои производственные мощности, а значит, и выпуск продукции. Чтобы избежать ценовых войн в результате увеличения предложения со стороны конкурентов или чтобы не пускать на рынок новых конкурентов, предприятиям с большой долей рынка рекомендуется после достижения порога прибыли потихоньку снижать цены в том же объеме, в каком происходит снижение издержек.

Рыночная доля и рост рынка

Эффект опыта обращает наше внимание на стратегическое значение рыночной доли и рыночного роста. С одной стороны, у предприятия с большей рыночной долей потенциал снижения издержек в основном также выше, чем у конкурентов. С другой стороны, с ростом рыночной доли растет также и потенциальная прибыль, если не произойдет понижение цены на рынке. Поскольку, кроме того, величина потенциала снижения издержек определяется ростом рынка, особенно успешной будет стратегия, направленная на увеличение относительной рыночной доли предприятия на быстро растущем рынке [12, c. 288].

Однако существование эффекта опыта не обязательно предполагает стратегию большой рыночной доли. Предприятия с небольшой долей рынка, нашедшие свою рыночную нишу и ориентированные на повышение качества также успешны. Им тоже рекомендуется проанализировать кривую опыта и попытаться использовать свой потенциал снижения издержек, пусть и не такой большой.

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии

Целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

• доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;
• объем отгруженной продукции;
• объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);
• расходы службы маркетинга;
• коэффициент конкурентоспособности предприятия [15, c. 216].

Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.

Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей.

Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности.

Оценку прибыльности коммерческой деятельности предприятия целесообразно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособности.

Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия:

1. Конкурентоспособность по продукту:

а) коэффициент рыночной доли (КРД) отражает долю предприятия на рынке:

КРД = ОП / ООПР,  (1)

где ОП — объем продаж продукта фирмой; ООПР — общий объем продаж продукта на рынке;

б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

КПП = ЗПП / ЗПОП, (2)

где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку; ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж;

в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж:

КИОП = ОПКОП / ОПНОП, (3)

где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода.

2. Конкурентоспособность по цене:

а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт:

КУЦ = (Ц max + Ц min) / (2 ´ ЦУФ), (4)

где Цmax — максимальная цена товара на рынке; Цmin — минимальная цена товара на рынке; ЦУФ — цена товара, установленная фирмой.

3. Конкурентоспособность по доведению  продукта до потребителя:

а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:

КСБ = КИОП ´ ЗСБКОП / ЗСБНОП, (5)

где ЗСБКОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБНОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:

Крекл. д = КИОП × ЗРДКОП / ЗРДНОП, (6)

где ЗРДКОП — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДНОП — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД).

Для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период [15, c. 218].

Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом:

ККП = ККМД × КТЛ × КОСС, (7)

где КТЛ — коэффициент текущей ликвидности;

КОСС — коэффициент обеспеченности собственными средствами.

 

1.2. Особенности разработки  маркетинговой стратегии предприятия

 

Маркетинговая политика – часть общей политики предприятия. На основе проведенного анализа каждые предприятия строят общую систему целей. Ее можно представить следующим образом:

1. Цель предприятия, т.е. миссия;

2. «Личность» предприятия –  описывает традиции предприятия, проводимую политику, точки зрения, позиции менеджеров и работников. Именно «личность» компании создает  ее имидж, в глазах общества  и в глазах его работников;

3. Приоритеты предприятия, т.е. на что предприятие ориентируется, в зависимости от уровня прибыли (на клиентов, на работников, на окружающую среду, на прибыль и рост);

4. Оперативные цели: на этом уровне  задача менеджмента – представить  миссию предприятия, с учетом  ее приоритетов и ее «личности», как набор конкретных оперативных целей.

Последние делятся на:

- общие цели (например, увеличить  прибыль);

- цели функциональных подразделений (сюда и относятся цели маркетинга, а также цели закупок, цели  производства и т.п.);

- цели по направлениям бизнеса;

- цели использования конкретных  инструментов.

Весь диапазон целей предприятий можно сгруппировать по следующим категориям: цели, связанные с

1. Рынком (доля рынка, оборот, новые  рынки);

2. Рентабельностью (прибыль, рентабельность собственного капитала и т.п.);

3. Финансами (кредитоспособность, ликвидность, степень самофинансирования, структура  капитала);

4. Работниками (удовлетворенность  работников, доход работников и  социальная защищенность, социальная  интеграция, развитие личности);

5. Престижем (независимость, имидж, политическое  влияние, общественное влияние) [20, c. 233].

Необходимо учитывать, что все эти цели тесно связаны между собой.

При постановке маркетинговых целей необходимо выполнить два условия:

- определить размерность целей, т.е. поставить такие цели, достижение которых можно проконтролировать (например, увеличить долю рынка на 10%).

- создать рыночно ориентированную  систему целей, т.е. маркетинговые  цели должны соответствовать  общим целям компании и друг другу. Если некоторые цели противоречат друг другу, необходимо четко определить приоритеты, т.е. что важнее. Например, увеличение оборота товара вызывает снижение прибыли за счет увеличения издержек, например, на рекламу.

При постановке цели формулируются следующие аспекты:

1. Содержание цели – описывает, к чему стремиться. По содержанию  цели могут быть:

(А) экономические: тесно связаны  с общими целями предприятия (прибыль, рентабельность, безопасность). Их достижение  просто проконтролировать, поскольку они ориентированы на видимую часть процесса принятия решения о покупке. Это такие цели, как увеличение оборота сбыта,  увеличение доли рынка, доступ на определенный рынок, использование рыночного потенциала; (Б) психографические: комплекс мер по увеличению оборота и сбыта должен влиять на поведение потребителей, т.е. фактически оказывать психологическое влияние на (потенциальных) покупателей. Очень сложно измерить и проконтролировать, были ли цели достигнуты, поскольку имеем дело с психологическими мотивами действий покупателей, готовностью совершить покупку и, наконец, с вероятностью совершения покупки. Точных показателей, отражающих эти параметры, не существует.

Часто ставятся следующие цели: повышение степени известности товара или марки, изменение / улучшение имиджа и отношения потребителей, усиление намерения совершить покупку, изменение преференций [20, c. 234].

2. Масштаб цели – цели можно  сформулировать точно или обобщенно. Пример обобщенной цели – максимизация  прибыли, доли рынка и т.д.

3. Время достижения цели – за какой период времени данная цель должна быть достигнута, т.е. цели можно формулировать краткосрочно, среднесрочно и долгосрочно.

4. Сегмент рынка – для какой  группы покупателей (выделенной  по географическим, социально-экономическим, психологическим факторам) или для какого товара формулируется эта цель.

Пример маркетинговой цели: увеличение доли рынка продукта А в регионе Б на 10% в следующие три месяца.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции предприятий, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Стратегий может быть много, главное – выбрать подходящую, для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей маркетинга:

- совершенствование организационной  структуры;

- увеличение деловой активности (проникновение на новый рынок; введение нового товара на старый рынок; проникновение на новые сегменты рынка);

- уменьшение деловой активности (прекращение продажи товаров, переставших  давать заданную прибыль на  данном рынке; свертывание производства  убыточного товара; уход с некоторых  рынков и концентрация усилий на наиболее перспективных рынках).

Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:  анализ сильных и слабых сторон предприятия;  анализ возможностей рынка;  отраслевой анализ; оценка рыночного потенциала;  анализ конкурентов;  изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;  анализ влияния внешней среды;  ревизия маркетинга;  маркетинговый аудит внутренней среды;  определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;  разработка плана маркетинга; мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится с помощью различных методик. Чаще всего используется SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).