Промышленный маркетинг

К тому же при функциональном подходе трудно осуществлять контроль за показателями, характеризующими отношение потребителей к деятельности предприятия, и результатами удовлетворения потребностей целевых рыночных сегментов.

 

Группировка по процессам характеризуется объединением действий, составляющих один из видов маркетинга: продукта, территории, рынка. Разделение работ по процессам облегчает координацию деятельности организации, объединяя специалистов в составе, необходимом для выполнения маркетинга конкретного объекта в соответствии с логикой рынка.

 

Товарная организационная структура управления маркетингом получила  распространение в практике деятельности фирм, выпускающих большое количество разнообразных товаров с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чутко реагировать на малейшие изменения ситуации на товарном рынке.

                                       

Рис.  Организация маркетинга по продуктам

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает все большее значение, т.к. дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является  деятельность управляющего по товару и его основные функции:

• составление плана и бюджета маркетинга своего товара

• сбор информации и изучение деятельности конкурентов

• прогнозирование возможных продаж товара

• координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара

• введение новых товаров и снятие с производства старых

Организация по товарам имеет ряд преимуществ:

• концентрация усилий на разработке эффективного маркетинга-микс своего продукта

• более быстрая, по сравнению с группой функциональных специалистов, реакция на рыночные проблемы.

Недостатки:

•  снижение эффективности работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления

• ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев - дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам.

 

Рыночная организационная структура управления маркетингом характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих на неоднородных рынках. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.  Организация маркетинга по рынкам

Недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления

• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам

• отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

 

Достоинства и недостатки организации

маркетинга в зависимости от ее ориентации

Организация маркетинга ориентированная  по	Достоинства	Недостатки
1	2	3
функциям	Простота системы; высокий уровень специализации; эффективный контроль за каждым видом деятельности; оптимизация штата функциональных отделов	Сложности в координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей продуктовой или региональной политики; возможность появления «интравертного» поведения; увеличение функциональной эффективности как самоцель, а не средство
продуктам	Полный маркетинг каждого товара Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару	Координация требует больших затрат времени со стороны руководства предприятия
территориям	Координация всех видов региональной деятельности Облегчает использование в своих целях изменений, происходящих на местном рынке	Возможность дублирования деятельности, связанной с разработками или другими видами работ Трудность достижения продуктовой координации на национальном и зарубежном рынках
рынкам	Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок	Дублирование работ Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

 

 

 Формирование  целевых групп по маркетингу

Целевые группы – это форма горизонтального контакта для решения проблем подразделениями разного профиля. При этом ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребителей, а не увеличение запасов товаров или рентабельности.

Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в реализации маркетинговой политики

 

Рис. Сеть организационных отношений, управляемых

целевой (межфункциональной) группой

 

При таком групповом подходе каждое подразделение, занятое в решении проблемы, обеспечивает через своего члена-участника целевую группу необходимой информацией. Группа может носить временный характер и существовать до тех пор, пока не решена проблема. Когда решение проблемы принято, то все участники группы возвращаются к своим прежним обязанностям. Гораздо больше проблем возникает во время выполнения специальных заданий. В данном случае необходимо создать группу, действующую на постоянной основе для решения наиболее часто встречающихся проблем в сфере маркетинга.

Если решение о создании группы принято, то ее участники должны иметь необходимую информацию для работы. Это достигается в том случае, если при формировании целевой группы выбран такой метод выполнения заданий, при котором не теряется ее контакт с работниками специализированных подразделений. Такое организационное решение обладает преимуществами по сравнению с тем, когда участники проекта полностью отделяются от специализированных подразделений. В результате специалисты полностью находятся вне своих отделов. Поскольку большая часть информации переходит непосредственно через многие взаимодействия в группе, то, будучи «отрезанными» от источников информации, находящихся за пределами группы, специалисты недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

В целевой группе по маркетингу могут возникать конфликты из-за того, что решение задачи, отвечающее критериям одного структурного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о том, почему они имеют те или иные предпочтения, а затем ищут новые альтернативные пути решения, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений.

Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернатив, которым отдается предпочтение в их подразделении. Но идут при этом на уступки, добавляя некоторые изменения. Так достигается компромисс. Данный подход менее эффективен, так как компромисс не стимулирует поиска новых альтернатив.

Важным является и вопрос о том, кто должен стоять во главе целевой группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение, которое оказывает доминирующее влияние на принятие маркетинговых решений, тогда целесообразным становится интеграционную функцию в группе поручить руководителю этого подразделения. В случае, когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения с точки зрения его личных качеств и опыта.

 

 

№50

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка, оценка и анализ положения и процессов в области маркетинга.

Контроль маркетинга имеет обычно четыре (этапа) стадии:

- установление плановых  величин и стандартов (цели и  нормы);

- выявление реальных значений  показателей;

- сравнение;

- анализ результатов сравнения.

Задачами и целями контроля маркетинга являются:

- установление степени  достижения цели (анализ отклонений);

- выявление возможностей  улучшения (обратная связь);

- проверка того, насколько  приспособляемость предприятия  к изменениям условий окружающей  среды соответствует требуемой.

 Значение контроля  маркетинга растет с увеличением  динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Выделяют три уровня контроля маркетинга:

1. Организация в целом.

2. Подразделения маркетинга.

3. Внешний контроль.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации.

Данный контроль направлен на оценку:

- эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации;

- прогресса в области  маркетинговой деятельности;

- соотношения «цены — затраты — прибыль»;

- результатов разработки  новых продуктов.

Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Такая оценка на уровне организации в целом осуществляется, по крайней мере, для отдельных видов бизнеса (стратегических хозяйственных единиц), а порой — для отдельных продуктов и рынков.

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.

Обычно текущий контроль маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга.

В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки.

Фактические цены анализируются с позиций потребителей и торговых посредников, сравниваются с ценами конкурентов.

Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оценку эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвижения продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).

Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за выполнением плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

 

Контроль ежегодных планов

Задача контроля ежегодных планов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль ежегодных планов применим на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели конкретизируются в различных показателях. Используются следующие основные инструменты для контроля выполнения плана:

• Анализ сбыта

• Анализ доли рынка

• Анализ соотношения маркетинговых затрат и объема продаж

• Маркетинговый оценочный анализ

 

Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и его сравнении с плановыми показателями. Для этого применяются два различных метода.

Анализ отклонений продаж позволяет идентифицировать относительное влияние различных факторов на разрыв между реальным и планировавшимся объемом продаж.