Организация и управление маркетинговой деятельностью организации

Раздел – контроль - характеризует  процедуры и методы контроля, которые  необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для  этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Измерение  успешности выполнения плана может  осуществляться и для годового интервала  времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы характеризуют  как стратегические, так и тактические  планы, главное же различие между  ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

Планирование маркетинга все шире применяется многими фирмами  в РБ, хотя и встречает немало противников. Известны случаи, когда  предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве случае. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует.

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой  службы, обеспечивающей проведение маркетинговых  исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к  товару и его свойствам, тенденций  этих требований под влиянием различных  факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью  функционирования маркетинговых служб  является подчинение всей хозяйственной  и коммерческой деятельности предприятия  законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как  изготовители, так и потребители  продукции [19]. В эволюции отделов  маркетинга можно выделить четыре этапа  развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний 

Первый этап – маркетинг как  функция распределения. Сбыт товаров  на этом этапе  был относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы  не имеют большого значения.

Второй этап – организационная  концентрация задач маркетинга как  функции продаж. Возникновение проблем  со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту стала переходить под  эгиду одного руководителя. Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется  появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права  с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения  о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно  различаться.

Следующий этап – маркетинг как  главная функция компании – заключается  в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество  различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением  лишь некоторых базисных организационных  структур:

1. Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне  с другими функциональными подразделениями  компании. Проблемы, связанные с  подобной организацией: а) групповой  эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих  за пределы компетентности, передается  наверх, что влечет опасность  чрезмерной централизации; в)  сотрудники не всегда понимают  конечную цель, т.е. снижается  мотивация. С точки зрения приспособляемости  к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой.

Для преодоления координационных  проблем в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача – координация  работы различных служб предприятия  в связи с выпуском данного  продукта.

Особенности деятельности менеджера  по продукту таковы:

- деятельность менеджера оценивается  по успеху продукта;

- менеджер выполняет, как правило,  координирующую роль без конкретных  властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам  должны конкурировать за ресурсы  компании (мощности, финансы и т.д.);

- при управление по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

Менеджмент по продуктам улучшает  процесс планирования продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

2. Организация по продуктам.  Чем разнороднее программа, тем  сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше  подходит организация по продуктам.  Эти структуры могут быть подчинены  отделу маркетинга или руководству  компании. При организации по  продуктам функции, касающиеся  всех продуктов (корпоративная  стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние  этажи управления.

3. Организация по клиентам. При  организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая – либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

4. Организация маркетинга по  географическому принципу. Подобные  структуры могут подойти для  компаний, имеющих большой объем  сбыта, в рамках которого существуют  регионы с различными требованиями  к товару. На практике такие  структуры управления встречаются  относительно  редко.

5. Матричная организация маркетинга  основывается как минимум на  двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются  преодолеть проблемы, характерные  для одномерных управленческих  структур. Предвестниками матричных  структур можно назвать управление  по продуктам и проект –  менеджмент. 

Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной структуры  службы маркетинга, которая подходила  бы для любых условий,  при выборе формы структуры следует принимать  во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.

Анализ спроса на продукцию и  формирование портфеля заказов. Основная цель маркетингового анализа - изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать банкротом. Поэтому анализ спроса на профильную продукцию предприятия имеет большое значение. Это один из наиболее важных и ответственных этапов исследования рынка.

Спрос как экономическая категория  характеризует объем товаров, которые  потребитель желает и в состоянии  приобрести по определенной цене на протяжении определенного периода времени на определенном рынке.

На уровень спроса влияют многие факторы: цены на предлагаемый товар, его качество, доходы покупателей, потребительские предпочтения, цены на сопряженные (взаимозаменяемые) товары, ожидание потребителями изменения их доходов и цен на товары, насыщенность рынка, процентные ставки по вкладам и т.д.

Степень чувствительности спроса к изменению  цены измеряется при помощи коэффициента ценовой эластичности (Ер) [25]:

         Процентное  изменение количества спроса  i-гo товара

Ep =  ————————————————————————

Процентное  изменение цен на товар

(1.1)

Коэффициент эластичности спроса по доходу (Еd) характеризует степень чувствительности спроса на товар при изменении дохода потребителей:

           Процентное изменение количества спроса i-го товара

                                Процентное изменение доходов  покупателей

(1.2)

Спрос эластичный, если величина этих коэффициентов больше единицы, и неэластичный, — если меньше единицы. При значении коэффициента эластичности равном нулю, спрос абсолютно неэластичен: никакое изменение цены не влечет за собой изменение спроса на продукцию. Если коэффициент эластичности равен единице (единичная эластичность), то это значит, что темп роста спроса равен темпу снижения цены. Спрос бывает еще абсолютно эластичным, когда при неизменной цене или ее росте спрос на продукцию увеличивается до предела покупательских возможностей, что чаще всего бывает в условиях инфляции.

Рост цены при снижении объема продаж эффективен до тех пор, пока величина дополнительного дохода на единицу  продукции превышает величину дополнительных издержек на единицу продукции.

Приведенные данные показывают, что  у предприятия есть возможность  увеличить объем производства данного  вида продукции и завоевать больший рынок сбыта за счет некоторого снижения ее цены.

Большое значение в изучении факторов формирования спроса имеет корреляционный  анализ.  С  его  помощью  оценивается  и  прогнозируется  степень

зависимости спроса от исследуемых факторов.

Оценка риска невостребованной продукции. Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать ее. Он определяется величиной возможного материального и морального ущерба предприятия. Каждое предприятие должно знать величину потерь, если какая-то часть продукции окажется нереализованной. Чтобы избежать последствий риска невостребованной продукции, необходимо изучить факторы его возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

Внутренние причины:

- неправильно составленный прогноз  спроса на продукцию служащими  предприятия;

- неправильная ценовая политика  на рынках сбыта;

- снижение конкурентоспособности  продукции в результате низкого  качества 

сырья, оборудования, отсталой технологии, низкой квалификации персонала;

- неэффективная организация процесса  сбыта и рекламы продукции.

Внешние причины:

- неплатежеспособность  покупателей;

- повышение процентных  ставок по вкладам;

- демографические;

- социально-экономические;

- политические и др.

Риск невостребованной продукции  можно подразделить на преодолимый и непреодолимый. Критерием отнесения его к одной из групп является экономическая целесообразность нововведений, направленных на продвижение товаров на рынок. Если дополнительные затраты на дизайн, конструктивные изменения, упаковку, рекламу, организационную перестройку производства и сбыта превышают сумму их покрытия выручкой, то экономически они нецелесообразны, и наоборот. Риск невостребованной продукции может быть обнаружен на предпроизводственной, производственной и после производственной стадии. Больший эффект достигается, если риск будет обнаружен на пред производственной стадии. Тогда экономический ущерб будет включать в себя только расходы на исследование рынка, разработку изделия и др. Если же риск невостребованной продукции обнаружен на производственной или после производственной стадии, то это может серьезно пошатнуть финансовое состояние предприятия. В сумму ущерба, кроме перечисленных выше издержек, войдут издержки на подготовку, освоение, производство и частично сбыт продукции [1].

В  зависимости  от  времени  обнаружения риска невостребованной продукции

управленческие  решения могут быть разными. В  первом периоде можно не приступать к производству данного вида продукции, заменив его другим. Во втором периоде еще можно внести существенные изменения в дизайн, конструкцию, цену изделия и за счет этого продвинуть его на рынок. Если риск обнаружен после изготовления  продукции, то нужно  думать,  как  избежать банкротства, потому  что

невостребованная продукция - это прямой убыток для предприятия.

Анализ рынков сбыта продукции. От рынков сбыта зависят объем продаж, средний уровень цен, выручка от реализации продукции, сумма полученной прибыли и т.д. В первую очередь нужно изучить динамику о положении каждого вида продукции на рынках сбыта за последние 3-5 лет.