Конкурентоспособность

Поэтому компании второго  уровня (степени) конкурентоспособности  стремятся сделать свои производственные системы «внешне нейтральными». Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции [30, с. 84].

Перед руководством таких  компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции  на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует  их развитию и совершенствованию. Производство становится, так сказать, «поддерживаемым изнутри» всеми другими подразделениями организации.

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслуживающая  местные авиалинии, стремится к  максимальной гибкости и оперативности  в организации обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она  выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая  всю территорию США. Это вовсе  не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит  сравнительные преимущества перед  мелкой, имеющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком  зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и  ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система  управления. Иначе говоря, успех  в конкурентной борьбе становится уже  функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности  управления и организации производства в самом широком смысле. Это  может быть и более экономичный  аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п. [11, с. 143].

Производственная система  в такого рода компаниях становится, так сказать, «поддерживаемой извне», эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное производственное планирование или управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удалось  достичь этой четвертой степени  конкурентоспособности, оказываются  впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие  из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса [22, с. 160].

Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить  усилия на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая  организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитии кадрового потенциала при одновременном  повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории [36, с. 94].

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство  существуют и некоторые особенности  в подходах ведущих японских и  американских компаний к тому, как  обеспечить свое преимущество в экономическом  соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского подхода  состоит в том, что автоматизация  и компьютеризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более  того, специальные и весьма настойчивые  усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все  более сложных и совершенных  в техническом отношении изделий резко снизить техническую, технологическую и организационную сложность их изготовления. Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две «секретные» пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первого (японского) подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного процесса.

Второй «секретной» пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе с середины 1980-х годов сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех видов производственных и управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства «сверху», через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла [49, с. 33].

Однако, при ориентации на сверхавтоматизацию возникает реальная опасность того, что слишком сильный «крен» в сторону суперсложных информационных систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования и упрощения технологии и производственных процессов, внедрения новых методов организации производства, использования резервов, заложенных в «человеческом факторе». В результате может получиться, как это, например, случилось в некоторых крупнейших автомобильных компаниях США, что сверхавтоматизация вместо экономии и роста эффективности стала одной из причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства.

Таким образом, подводя итоги  проведенному в первой главе исследованию, следует отметить, что проблема конкурентоспособности переместилась на уровень отраслей. Именно конкурентоспособность отдельных отраслей обеспечивает конкурентоспособность национальной экономики на мировом рынке. Важнейшую роль в создании и удержании конкурентных преимуществ играют инновации. Эти выводы необходимо учитывать в процессе формирования государственной экономической политики Российской Федерации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «ИСКО-Ч»

 

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика  ОАО «ИСКО-Ч»

 

История развития ОАО «Честр» (бывший Стройтрест №2) неразрывно связана с историей развития Чувашской Республики. Стройтрест №2 был создан на основании Постановления Совнархоза Чувашского экономико-административного района №145 от 14.05.59 г. на базе бывшего в то время УНР-2.

Начиная с 1960-х годов, Стройтрест №2 в числе первых начал осваивать монтаж первых крупнопанельных жилых домов, значительно сократив сроки строительства объектов, увеличивая сборность строительных конструкций.

Освоение крупнопанельного домостроения и строительства объектов соцкультбыта в сборных железобетонных конструкциях серии ИИ-04 потребовали  образования нового строительного  подразделения СУ-20 (специализированное монтажное управление). В результате значительно выросли объемы выполнения работ.

Сегодня открытое Акционерное  Общество «Инвестиционно-строительная компания «Честр-Групп» (ОАО «ИСКО-Ч») осуществляет инвестиционную деятельность в области строительства объектов жилья, социальной и промышленной сферы.

Местонахождение Общества – 428000,Чувашская Республика, г. Чебоксары, ул. Петрова, 6.

Целью создания Общества является:

- создание единой инфраструктуры, содействующей проведению социальных  реформ в Чувашской Республике;

- оказание содействия  юридическим и физическим лицам,  бюджетным и внебюджетным фондам  и организациям Чувашской Республики  в объединении их усилий направленных  на инвестирование и строительство  объектов жилья и социальной сферы.

Основной задачей ОАО  «ИСКО-Ч» является осуществление функций  Заказчика и Инвестора при  строительстве новых объектов недвижимости, реконструкции, расширении и техническом  перевооружении действующих предприятий, зданий и сооружений.

За небольшой срок деятельности ОАО «ИСКО-Ч» построило и ввело в эксплуатацию более 35603 м² жилья, 4793 м² нежилых помещений.

Основными видами деятельности Общества являются:

- инвестирование и строительство  объектов жилья и социальной  сферы;

- реконструкция, строительство  и проектирование объектов промышленности, жилья, соцкультбыта и другого  назначения в соответствии с  заключенными договорами;

- коммерческая и посредническая  деятельность;

- консультационные услуги, проведение тендеров, конкурсов  по строительству. Экспертиза  объектов, реклама услуг;

- производство и реализация строительных материалов;

- выполнение строительно-монтажных  работ;

- поставка и реализация  ГСМ, в том числе для государственных  нужд.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством  РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может  заниматься только при получении  специального разрешения (лицензии) (Лицензия ГС-4-21-02-27-0-2126003691).

Непосредственное влияние  на деятельность предприятия оказывают также факторы макросреды. PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на стратегию предприятия (табл. 1).

 

 

 

Таблица 1

PEST - анализ ОАО «ИСКО-Ч»

Название фактора	Оценка влияния фактора
	Состояние фактора	Тенденция развития фактора	Характер влияния	Степень влияния (-5…+5)	Возможные действия организации	Степень влияния после  принятия мер
1	2	3	4	5	6	7
Экономи- ческие	Рост доходов потребителей	Вероятность как увеличения, так и уменьшения	«+» Увеличение платежеспособного  спроса среди потребителей	+2	Расширение номенклатуры предоставляя-емой продукции	+5
	Снижение роста инфляции	Прогнозиру-ется уменьшение ее роста	«+» Накопления не обесценятся	+1	Целесообраз-ность накопле-ний  и вложе-ний средств	+2
			«-» Недостаток при выплатах по долгосрочным займам	-1	-	-
	Рост цен	Возможно увеличение	«-» Повышение цен на сырьё повышает себестоимость, что  значительно понижает прибыль	- 5	Необходимость повышения  цены на продукцию	+1
	Снижение безработицы	В ближайшее время возможно снижение	«-» Невозмож-ность получения  квалифицирован-ных кадров по более  низкой цене	-2	Предоставле-ние персоналу  социальных условий и гарантий, улучшение  условий труда и быта рабочих	+2
	Высокие налоговые ставки	Возможно как увеличение, так и уменьшение	«-» Отток значительных средств в бюджет, а, следовательно, сокращение чистой прибыли предприятия	-4	Изыскание путей минимизации  налоговых платежей, получения налоговых  льгот	+3
	Оздоровле-ние банковской системы	Возможно дальнейшее улучшение  и преодоление последствий кризиса	«+» Получение кредитных  ресурсов, либо предоставление кредита  с мене высокими процентными ставками	+3	Использование возможности	+4
Социаль- ные	Изменение социального сознания в связи с экономическим кризисом	Сохранение в течение  длительного времени	«―»  Ориентация потребителей на «экономию»	-4	Предоставление скидок на некоторые виды продукции	+3