Конкурентоспособность

- анализ выполнения плановых  смет;

- выявление резервов экономии  и др.

Таким образом, управление затратами  на производство строительной продукции  представляет собой многокритериальную и многофакторную проблему, требующую  в процессе ее решения участия  и взаимодействия всех производственных звеньев и служб ОАО «ИСКО-Ч».

Очевидно, что эффективное  управление затратами означает, прежде всего, контроль, т. е. своевременное выявление отклонений фактических расходов от заданных норм, установление причин таких отклонений, их объективную оценку и устранение этих отклонений. Полный и своевременный контроль над отклонениями затрат способствует оперативному принятию управленческих решений.

К факторам, наиболее существенно влияющим на затраты ОАО «ИСКО-Ч», относятся:

- снижение или увеличение  объемов строительно-монтажных работ  и товарной строительной продукции;

- повышение или снижение  производительности труда;

- изменение форм организации  строительного производства;

- повышение или снижение  уровня механизации строительно-монтажных  работ;

- изменение эффективности  использования строительных машин  и механизмов;

- степень сборности зданий  и сооружений;

- увеличение или уменьшение  затрат на материалы и конструкции;

- изменение транспортных  и заготовительно-складских расходов;

- изменение сроков строительства;

- изменения накладных  расходов;

- изменение структуры  работ;

- нарушение договорных  обязательств заказчиком или  поставщиком материальных ресурсов;

- изменение климатических  и погодных условий;

- появление на рынке  новых строительных технологий  и материалов;

- уровень инфляции и  цен на различные виды ресурсов;

- изменение величины банковской  процентной ставки;

- уровень инвестиционной  активности всех хозяйствующих  субъектов российского рынка; 

- правовое обеспечение  рынка;

- налоговая политика государства;

- политическая стабильность  в стране и др.

Практически все перечисленные  факторы в зависимости от характера  их варьирования могут носить как  позитивный, так и негативный характер. Часть перечисленных факторов является внутренними производственными  факторами строительного предприятия, которые могут быть подвержены прямой регулировке администрацией строительного  предприятия. Что же касается внешних  факторов, то их можно только учитывать  в процессе принятия управленческих решений. Причем некоторые из них  могут быть причинами и сопричинами, вызывающими другие внешние и  внутренние факторы. В этом случае необходимо учитывать взаимодействие указанных  факторов и их комплексное влияние  на производственный процесс.

В структуре себестоимости продукции ОАО «ИСКО-Ч» наблюдается большой удельный вес материальных при низкой доле затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды, что безусловно является отрицательным моментом.

Таким образом, высокие удельные издержки и их прирост обусловлены, в первую очередь, необоснованно высокими материальными затратами, что является следствием отсутствия на предприятии системы планирования материально-технического обеспечения производства и применением неэффективных методов подбора поставщиков. Несмотря на то, что у предприятия есть небольшой перечень надежных поставщиков, с которыми оно успешно работает уже длительное время, в большинстве случаев выбор поставщика обусловливается сиюминутным решением, при этом принимается во внимание только его текущее состояние и предлагаемые условия и не оценивается его потенциальные возможности. И это является причиной возникновения ситуаций, когда поставщик, от услуг которого предприятие отказалось, динамично развиваясь становится выгодным партнером, но он уже работает с предприятиями-конкурентами, оказавшимися более дальновидными. Таким образом, изучение возможностей поставщиков – важный этап процесса их выбора. Такой процесс должен предусматривать следующие мероприятия:

1. Определение потребности в продукции поставщиков в соответствии с целями предприятия;
2. Поиск наиболее надежных поставщиков. Информацию о поставщиках и их характеристиках можно получить из различных источников: публикации, ярмарки, выставки, прямая почтовая рассылка, радио и телевидение, рекламные буклеты и т.д.;
3. Сравнительный анализ поставщиков по показателям: соответствие продукции оговоренным стандартам, соблюдение объемов и сроков поставок, выдерживание согласованной цены, доступность (территориальная, информационная, коммуникативная) поставщика и т.п.;
4. Предварительный отбор поставщиков, отвечающих указанным требованиям;
5. Формирование пакета требований к поставщикам, его согласование с ними;
6. Анализ предложений поставщиков по пакету требований;
7. Выбор и утверждение поставщиков;
8. Заключение договоров.

4. От организационного построения предприятия зависит, насколько полно оно сможет использовать собственные внутренние резервы, материальные, технические, людские, управленческие и финансовые ресурсы. Организационная структура должна ориентироваться на ускоренную реализацию новых разработок, программ и проектов и адаптироваться при этом к изменениям условий рынка таким образом, чтобы предприятие за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат имело возможность решать поставленные задачи.

В результате анализа внутренней среды ОАО «ИСКО-Ч» была выявлена проблема отсутствия маркетинговой деятельности и системы планирования на предприятии. В результате этого, в рамках существующей организационной структуры предлагаем создать отдел маркетинга в количестве двух человек и планово-экономический отдел из трех человек. Вследствие достаточно обширного аппарата специалистов предприятия, данные отделы рекомендуем сформировать из их числа: отдел маркетинга – два специалиста из отдела снабжения, планово-экономический отдел – заместитель главного бухгалтера, имеющий высшее экономическое образование, два специалиста производственно-технического отдела.

За планово экономическим  отделом закрепить следующие  функции:

- разработка  и подготовка к утверждению  проектов перспективных и текущих  планов экономической деятельности  и развития предприятия;

- руководство составлением  среднесрочных и долгосрочных  комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности предприятия;

- формирование и определение экономической стратегии развития предприятия;

- разработка  прогнозов экономического развития  предприятия в 
соответствии с потребностями рынка;

- комплексный  анализ всех видов деятельности  предприятия;

- статистический  учет по всем производственным  и технико-экономическим показателям работы предприятия.

За отделом  маркетинга закрепить функции:

- маркетинговое  изучение рынков сбыта строительной  продукции и выявление новых  заказчиков;

- проведение  комплекса исследований, связанных  с рынком, ценами, продукцией и  заказчиками, а также проведение  анализа и оценки конкурентов;

- регулирование  взаимоотношений с заказчиками,  ведение переписки, прием посетителей  и т.д.;

Еще одна проблема системы управления ОАО «ИСКО-Ч» - дублирование функций в функциональных блоках. Несмотря на то, что организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу, который предполагает отсутствие дублирования усилий и потребления ресурсов в функциональных блоках, главный инженер и начальник ПТО по сути занимаются решением одних и тех же задач, только с разделением по объектам, т.е. происходит дублирование функций. Такой подход не является эффективным, так как приводит к снижению эффективности использования рабочего времени и организации личного труда как директора, так и специалистов.

Таким образом, за начальником ПТО рекомендуем закрепить все функции, касающиеся производственной деятельности по всем объектам, т.е. определить за ним следующие обязанности:

- обеспечение своевременной  и качественной подготовки производства;

- повседневное руководство  деятельностью работников, непосредственно  занятых на строительно-монтажных  работах;

- руководство и контроль  за деятельностью производственно-технического  отдела;

- разработка и осуществление  мер по повышению качества  продукции, систематический анализ  ее технического уровня;

- внедрение в практику  передовых приемов и методов  организации и планирования производства, создание условий для высокопроизводительной работы, обеспечение соблюдения законодательства о труде, правил и норм охраны труда, техники безопасности и т.п.

В подчинении у главного инженера будут находиться отдел  снабжения и склад и, вследствие снижения его нормы управляемости, рекомендуем обеспечить частичное  подчинение ему заместителя по производству по кругу технических вопросов. Таким  образом, за главным инженером закрепить  следующие функциональные обязанности:

- определять техническую  политику и направления технического  развития предприятия в условиях  рыночной экономики, пути реконструкции  и технического перевооружения  действующего производства, уровень  специализации и диверсификации  производства на перспективу;

- обеспечивать необходимый  уровень технической подготовки  производства и его постоянный  рост, повышение эффективности производства  и производительность труда, сокращение  издержек, рациональное использование  производственных ресурсов;

- организовывать разработку  и реализацию планов внедрения  новой техники и технологии, проведение  организационно-технических мероприятий;

- обеспечивать эффективность  проектных решений, техническую  эксплуатацию, ремонт и модернизацию  оборудования;

- осуществлять контроль  за соблюдением проектной, конструкторской  и технологической дисциплины;

- составлять заявки на  приобретение оборудования на  условиях лизинга.

Кроме того, подобные изменения  организационной структуры положительным  образом скажутся и на производительности рабочих, т.к. в данном случае будет  существовать прямая подчиненность  одному начальнику (а не двум, как  раньше), единство распоряжения, четкое определение работы и закрепленность за объектом, что позволит работникам более эффективно и производительно  планировать свое рабочее время.

Также предприятию ОАО «ИСКО-Ч» рекомендуется увеличивать объемы монолитного строительства. Это повысит конкурентоспособность продукции ОАО «ИСКО-Ч» и самого предприятия, поскольку благоприятно отразиться на репутации предприятия, использующего современные научные достижения и передовые технологии.

Монолитное домостроение по большинству технико-экономических  показателей имеет преимущества по сравнению с кирпичным домостроением, а в ряде случаев и с крупнопанельным:

- единовременные затраты  на создание производственной  базы меньше, чем в кирпичном  на 35% и чем в крупнопанельном  на 40-45%;

- расход стали в конструкциях  снижается на 7-25% по сравнению  с крупнопанельным (экономия увеличивается  по мере повышения этажности  и сейсмической активности района  строительства);

- расход стали на опалубку  с учетом оборачиваемости форм  снижается на 1,5 кг на 1м² общей площади в сборных конструкциях до 1 кг в монолитных.

Энергетические затраты  на изготовление и возведение монолитных конструкций уменьшается на 25-35% по сравнению со сборными и кирпичными:

- трудовые затраты снижаются  в среднем на 25-30%,

- продолжительность строительства  сокращается на 10-15% по сравнению  с кирпичным. 

Стоимость строительства  с учетом зданий по этажности, архитектурно-планировочным  решением и действующих чем на материалы и конструкции в  среднем на 10% ниже, чем кирпичного, и на 5%, чем крупнопанельного.

К достоинствам монолитного  домостроения следует также отнести  возможность с минимальными затратами  получить разнообразные объемопространственные решения, повысить эксплуатационные качества зданий. При этом сокращается инвестиционный цикл (проектирование зданий и производственной базы – создание базы – строительства).

 

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных  мероприятий

 

Экономическая оценка эффективности  предложенных мероприятий является одной из ключевых в процессе принятия решения о внедрении мероприятий  по улучшению конкурентоспособности  ОАО «ИСКО-Ч».

1. Расчет эффективности  проведения рекламной кампании

Расходы на рекламу представлены в табл. 38.

Таблица 38

Смета расходов на рекламу

Источник рекламы	Размер источника	Стоимость за месяц, руб.
Реклама на телевидении	10 слов, 3 показа в день, 15 дней за месяц	25200
Размещение трех рекламных  щитов	3х6 каждый (по 18 м2)	150000
Газета бесплатных объявлений	10 слов, раз в неделю	0
Итого	-	38250