Формирование товарной политики предприятия на основе концепции жизненного цикла

Полная  зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация  действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное  состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов  вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться  от своих первоначальных целей под  влиянием внешнего давления. Вместе с  тем слабости слишком очевидны. Эти  симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации  постоянно осознавало необходимость  обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая  волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это  вместе взятое создает условия для  «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация  постепенно начинает распадаться. Она  вынуждена либо принять жесткую  систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться  из пепла как Феникс. Это может  сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации  и осуществление плановой программы  внутреннего организационного развития.

1.3. Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся  ситуацию, осмыслить собственный  опыт и ответить на ряд важных вопросов [25]:

• Что представляет собой наша организация сегодня?
• Чего мы достигли, чего - нет?
• Какие у нас накопились противоречия и трудности?
• Почему их не удается в полной мере преодолеть?
• Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Методы  определения стадии ЖЦО необходимы менеджеру для принятия решений  об инструментах управления фирмой.

Организационная диагностика проводится в несколько  этапов с помощью специальных  методов.

1.Анализ  характеристик организации

2. Экспертное  оценивание

3. Изучение  и обсуждение стадий жизненного  цикла

4. Обработка  и анализ результатов

5. Комментарии  и выводы. Анализ управленческих  ошибок.

На  каждой фазе цикла происходят определенные обратимые и необратимые изменения  параметров внешней среды, которые  по-разному воздействуют на организацию  и требуют различных стратегий  поведения организации. В практической деятельности возникает потребность  организации в определении стадии развития и выработки дальнейшей стратегии. Основой становится управление организацией по стадиям жизненного цикла.

Анализ  историй успешных компаний позволяет  выделить следующие основные особенности  целевой ориентации организации  на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях  рыночных отношений определение  цели через уточнение представлений  о клиенте, его специфических  потребностях и соотнесение с  представлениями о задачах деятельности  организации.

2. Стадия закрепления на рынке  с ориентацией на поиск и  производство других (помимо зарекомендовавших  себя с лучшей стороны) товаров  и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а  также закрепление собственного  неповторимого имиджа. А поскольку  достижение поставленной цели  часто сопряжено с экспансией  со стороны организации, то  необходимо быть готовым к  противодействию со стороны конкурентов.  Следовательно, важной особенностью  организации на этом этапе  является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой  заветной мечтой, к которой организация  и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая  на этой стадии, — закрепление  на достигнутом — потребует  от организации не меньших,  если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стации зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации —  самый трудный этап ее существования,  поскольку это — сопротивление  кризису и поиск путей выхода  из критического состояния и  нахождение альтернатив.

На  каждой стадии организация реализует  специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более  точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки  и ориентации.

Однако  если мы сравним особенности внутрифирменных  установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания  тех мероприятий, которые выполняются  руководством в конкретный период существования  организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в  определенный период существования [40].

Организационные консультанты проанализировали ряд  длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации  проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок. [42]

1.   Рождение организации. Акцент на создание продукта и выживание на рынке. Основатели кампании сами занимаются вопросами производства и сбыта. Организация неформальна и небюрократична. Контроль осуществляют сами собственники. Рост организации определяется предлагаемыми ею новыми продуктами и услугами. Основная черта – творчество. Размер – маленькая организация. Потребность в руководстве.

2.  Стадия коллективизма. Выработка  четких целей, определение направления  своей деятельности. Подразделения  выстраиваются в соответствии  с властной иерархией, спецификой  деятельности и начинающимся  разделением труда. Сотрудники  идентифицируют себя с миссией  организации, стараются добиться  ее успеха. Работники воспринимаются  себя членами коллектива, коммуникация  и контроль по большей части  являются неформальными, хотя  уже начинают появляться отдельные  формализованные системы. Основная  цель- рост. Потребность в делегировании полномочий. Новый менеджмент успешен, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать потребность в большей самостоятельности. Встает задача найти механизм контроля и координации работы подразделений без прямого надзора сверху.

3. Стадия формализации. Появляются  и начинают действовать правила,  процедуры и системы контроля. Коммуникации становятся более  редкими и формальными. Высшее  руководство начинают занимать  такие проблемы, как стратегия  и планирование. Контроль передается  на средний уровень управления. Цель- внутренняя стабильность и  расширение рынка.  Необходимость расширения бюрократии. Организация становиться слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять посредством формальных программ.

4 . Стадия совершенствования.  Зрелая кампания становится большой и бюрократизированной, с экстенсивными системами контроля, правилами и процедурами.

По-новому рассматривается сотрудничество и  командная работа. Бюрократия может  быть ограничена. Усиливается социальный контроль и самодисциплина. Формальные процедуры могут быть упрощены и  переданы командам менеджеров и рабочим  группам. Команды часто формируются  из представителей разных подразделений. Возможно деление организации на множество подразделений.  Приобретают  статус и репутация организации. Менеджеры могут наступать на бюрократию или пытаться ее модернизировать. Потребность в управлении. Достигнув стадии зрелости организация может пережить временный упадок. Кампания перестает соответствовать требованиям окружающей среды. Необходимы инновации.

  По мере прохождения четырех  стадий жизненного цикла у  организации меняются ее структура,  системы контроля, инновации и  цели.

Объективно  существующий циклический процесс  обратимых и необратимых проявлений не только внешней, но и внутренней среды организаций, оказывает решающее воздействие на их деловую активность и дальнейшее развитие. Главным качеством  организации выступает ее деловая  активность, т.е. способность генерировать прибыль при стабильности денежных потоков и эффективном использовании  капитала (актива), что составляет общую  экономическую концепцию рыночной устойчивости. Существующая методика определения стадии ЖЦО на основании  выполнения «золотого правила экономики», соотношения темпов роста валовой  прибыли, выручки от продаж и роста  средней величины активов [19], позволяет выявлять как соблюдение последовательности перехода по фазам стадий и циклам, обеспеченное правильной постановкой управления, так и возникновение нарушений закономерностей развития вследствие хаотичности управления предприятием и его ресурсами.

1.4. Специфика управления организацией на стадиях жизненного цикла в России

Для повышения эффективности предприятия  необходимо непрерывное организационное  совершенствование его управляемой  и управляющей систем. Любое предприятие  проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга  не только продолжительностью, но и  определенными целями и результатами. Переход от одного этапа к другому  можно определить с достаточной  степенью уверенности, т.е. это предсказуемо. Следует учесть и то, что на предприятие  воздействуют разные факторы как  внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние  экономики и отрасли.

В классических теориях и исследованиях  по анализу и проектированию организаций, как правило, рассматриваются зрелые или находящиеся на определенном этапе развития компании, при этом не учитываются детально предшествующие этапы развития организации или  дальнейшие перспективы ее развития.

Несмотря  на то, что практически все исследования по ЖЦО проводились на примере  западных компаний, существующие модели можно и нужно применять к  российским предприятиям. Используя  определенные критерии, характерные  для той или иной стадии развития организации, с определенной достоверностью можно определить, на какой стадии развития находится организация. Но скорее всего, применяя только одну модель, мы поймем: по каким-то показателям  организация находится на одной  стадии развития, а по другим – на совершенно другой.

Для того чтобы более точно определить, на каком этапе развития находится  организация и какие проблемы у нее могут возникнуть необходимо, на наш взгляд, проанализировать организацию  по нескольким моделям, т.к. существующие на сегодняшний день модели, как  правило, рассматривают организацию с различных точек зрения с учетом разных аспектов развития организации.

Сложность при оценке компании будет состоять и в том, что компания уже существует на рынке несколько лет и, возможно, уже сгенерировала несколько  новых бизнес-единиц или бизнес-направлений, которые находятся на разных этапах жизненного цикла [44]. Сложности при определении стадии жизненного цикла компании могут состоять в следующем: возможно, что от начала основания до сегодняшнего дня бизнес уже пережил несколько реинкарнаций; или разделился на несколько компаний; или определялись разные стратегии для разных бизнес-единиц или направлений; у бизнес-единиц могло быть разное поведение на рынке и различные партнерские отношения; могли меняться принципы взаимоотношений с клиентами, корпоративная культура и пр. Для лучшего понимания и оценки деятельности организации за прошедший период необходимо сравнить изменение кривой жизненного цикла исследуемой организации с аналогичной кривой сегмента рынка, отрасли в целом.

Проведенные исследования на российском рынке позволили  выделить определенные проблемы управления организацией на стадиях жизненного цикла, а также выявили закономерности и перспективы развития.

Широкова  по результатам своего исследования предполагает, что дальнейшее развитие компаний, созданных собственником-предпринимателем, будет проходить по этапам обобщенной модели ЖЦО. Вполне возможно, что модели ЖЦО российских компаний, созданных с «нуля», не будут отличаться от моделей аналогичных западных компаний. [44]