Формирование товарной политики предприятия на основе концепции жизненного цикла

В соответствии с законом онтогенеза, индивидуальное развитие организации предполагает ее прохождение по определенным стадиям жизненного цикла, каждая из которых имеет свои особенности и характерные черты. В отличие от биологических систем, в деловых организациях можно сознательно управлять стадиями, регулировать их продолжительность, тем самым, обеспечивая длительную и эффективную работу компании.[43]

Уточним понятие жизненный цикл организации, под которым понимается время  жизни деловой организации, совокупность стадий в ее развитии, каждая из которых  характеризуется специфическими целями и задачами, однотипными ценностными  установками, определенными управленческими  проблемами, от решения которых зависит  жизнеспособность и эффективность  компании [38].

Организационная эффективность тесно связана  с наиболее важными параметрами, или организационными характеристиками, которые изменяются при переходе от одной стадии к другой [38]. Как показывает анализ литературы, существуют различные подходы к рассмотрению этих важнейших показателей организации. На основе изученного материала можно выделить такие организационные характеристики как планирование, финансы, маркетинг, организационная структура, персонал, организационная культура [16]. Управленческое воздействие на эти ключевые параметры, их своевременное изменение, учитывающее особенности и специфические проблемы стадий жизненного цикла, позволяет принимать эффективные решения, обеспечивающие долговременное функционирование организации в конкурентной среде.

Нет единого понимания термина “организационное развитие”. Так В.Акулов выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций [40]. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван “субъектно-рационалистическим”, второй – “природно-объективистским” [40].

Основные  проблемы субъектно-рационалистического  подхода [14]:

  - организационное развитие - результат  сознательных, радикальных и прогрессивных  изменений, меняющих способы и  условия функционирования организаций; 

   - “прогрессивность” изменений  принципиально не поддается оценке  на основе объективных критериев.  Изменение лишь переживается  как прогрессивное; 

   - будущее организационных социальных  систем не детерминировано прошлым,  а свободно выбирается и проектируется  специалистами – “инженерами  человеческих душ”;

   - развитие не имеет внутренней  логики: это дискретный, извне (от  субъекта-менеджера) привносимый  процесс; 

   - человек и социальная общность - пластичный материал, обладающий  неограниченной способностью адаптации  к любым изменениям внешней  среды и правилам игры. Изменения  внешних условий и правил игры  есть главное условие организационных  изменений; 

   - человек и общность обладают  способностью быстро и адекватно  оценивать изменения внешней  среды, реагировать на эти изменения,  находить эффективные образцы  деятельности и взаимодействия;

   - организация - это либо совокупный  индивид, либо совокупность индивидов  (групп), преследующих свои (рефлексивно  сознаваемые) цели, сотрудничающих  и противоборствующих в их  достижении.

Внедрение проектов развития организации без  учета естественных процессов часто  ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению  организации. Иными словами, возникает  проблема “организационной целостности”. В настоящее время это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст  и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение  организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются  при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы  отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты

Модель  жизненного цикла была создана для  прогнозирования изменений, ожидаемых  в организации, находящейся в  той или иной стадии развития. Получив  информацию о пребывании организации  на определенном этапе, руководитель может  с большей долей уверенности  оценить правильность принятого  в фирме стиля руководства. Также  это позволяет предусмотреть  негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно  предупредить их появление, либо (при  неизбежности их возникновения) предотвратить  возможные последствия.

1.2. Этапы жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце  концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются  ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются  навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации  развиваются быстрее других и  делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком  этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует  этому этапу.

Именно  поэтому широко распространено понятие  о жизненном цикле организаций  как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому  являются предсказуемыми, а не случайными [23].

Концепции жизненного цикла уделяется большое  внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один  из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие  временные отрезки предусматривает  следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация  находится в стадии становления.  Цели являются еще нечеткими,  творческий процесс протекает  свободно, продвижение к следующему  этапу требует стабильного обеспечения  ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации.  Коммуникации и структура в  рамках организации остаются  в сущности неформальными. 

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется,  вводятся правила, определяются  процедуры. Упор делается на  эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию  решений становятся ведущими  компонентами организации. Возрастает  роль высшего руководящего звена  организации, процесс принятия  решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким  образом, что выбытие тех или  иных членов организации не  вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация  увеличивает выпуск своих продуктов  и расширяет рынок оказания  услуг. Руководители выявляют  новые возможности развития. Организационная  структура становится более комплексной  и отработанной. Механизм принятия  решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции,  сокращающегося рынка организация  сталкивается с уменьшением спроса  на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания  рынков и использования новых  возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Графически  основные этапы жизненного цикла  организации представлены на рис. 1. На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

Рис.  1 -  Жизненный цикл организации

На  основе проводимых исследований и обобщения  накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить  более детально, как это сделано  в таблице 1.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация  за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление [43].

Таблица 1

Стадии жизненного цикла организации

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные  требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность  рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко  используется директивный метод  руководства,

Детство. Это опасный период, поскольку  наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после  возникновения организации. Из мировой  статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса  терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение  пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и  развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется  на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем  и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода  рост организации осуществляется, как  правило, несистематично, рывками; организация  все больше набирает силу, однако координация  проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры  постепенно заменяют рискованную страсть  к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется  прием на работу специалистов, что  вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены  больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль [34].

Ранняя  зрелость. Отличительные признаки этого  периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе  цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей и децентрализация. Принимается  концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала  – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими  стадиями организация нередко переоценивает  свои успехи и возможности.