Діагностика зовнішнього середовища підприємства та його конкурентних переваг

Табл. 3

Матриця БКГ для ЗАТ „АСТ” та основних конкурентів.

При одержанні загального підсумку, можна зробити наступний висновок: позиції фірми „АСТ” на ринку досить стабільні і як на майбутнє підприємству слід спрямувати всі зусилля щоб зайняти ринкову позиції, згідно класифікації матриці БКГ, „Зірка”, тим більше, що всі можливості для цього у підприємства є.

Сегментація ринку і вибір цільового ринку. Будемо сегментувати споживчий ринок, використовуючи географічні і економічні (майновий) ознаки. До користувачів пропонованих послуг і товарів відносяться наступні групи споживачів: це державні установи, промислові підприємства, великі і дрібні фірми з щомісячним споживанням канцелярських товарів і видаткових матеріалів на суму не менш 1500 грн.. Вибравши цільовий ринок, визначаємо стратегію охоплення ринку - диференційований маркетинг.

Дана стратегія дозволяє виступити на декількох сегментах ринку і розробити окрему ринкову пропозицію для кожного з них: для великих державних установ підготувати спеціальну пропозицію по вітчизняних товарах, відповідно, з низькими цінами і вигідними умовами оплати і доставки (наприклад: постачання видаткових матеріалів з відстрочкою платежу до 1 місяця і т.д.).

Для великих промислових підприємств підготувати спеціальну пропозицію на весь асортимент імпортних і вітчизняних товарів із гнучкою системою знижок (наприклад: знижки в залежності від обсягу споживання видаткових матеріалів і т.д.). Для середніх і дрібних фірм розроблено спеціальну систему реалізації (наприклад: система закупівель видаткових матеріалів і канцелярських товарів по дисконтних картах, що передбачає невеликі знижки).

Розробка рішень по позиціонуванню товару. При забезпеченні позиціонування товарів і послуг на ринку ЗАТ «АСТ» вибирає наступний шлях: позиціонувати себе поруч з фірмою-конкурентом "Аура сервіс" і почати боротьбу за частку ринку. Щодо інших фірм-конкурентів, ЗАТ «АСТ» має у своєму розпорядженні великі ресурси і більш конкурентноздатна. Рішення про позиціонування прийняті на наступних підставах:

      на повній ідентифікації характеристик товару з запитами і бажаннями клієнтів;

      на основі великого асортименту товарів (тобто клієнти можуть закуповувати для своїх потреб усе, що необхідно для офісу: видаткові матеріали, господарські товари й устаткування);

      на основі більш низьких цін, що пропонує ЗАТ «АСТ», за рахунок включення в асортимент продукції вітчизняних виробників;

      на створенні іміджу своєму підприємству за рахунок більш ефективного обслуговування клієнтів і гнучких систем знижок.

Вибір стратегії маркетингу при виводі товару на ринок.  При виводі своїх товарів і послуг на ринок, фірма «АСТ» використовує стратегію пасивного маркетингу. Для цієї стратегії характерні низькі ціни на товари і послуги і мінімальні витрати на стимулювання збуту. З огляду на економічне становище в країні, можна з упевненістю сказати, що рівень попиту клієнтів визначається в основному ціною, тобто низькі витрати на маркетинг забезпечать достатню прибутковість продаж. Крім того, клієнти добре інформовані про товари і послуги, пропонованих такого роду фірмами. Дана стратегія ефективна на початковому етапі функціонування фірми. У процесі розвитку передбачається значне збільшення витрат на маркетинг. Основним фактором для вибору даної стратегії служить реалізація даних видів товарів через торгових агентів, що у свою чергу розробляють кожен сам для себе визначену стратегію реалізації в рамках установлених правил. Такий підхід виправдує себе у всіх відносинах, тому що не покупець шукає продавця, а продавець шукає покупця, до того ж клієнти одержують кваліфіковану допомогу фахівця. Фірм із такого роду послугами в місті Києві й області не багато, отже, конкуренція буде незначна.

Розробка комплексу заходів по стимулюванню збуту. Заходи щодо стимулювання збуту повинні бути спрямовані на покупця. Для одержання споживачем деякої комерційної вигоди, фірма «АСТ» пропонує наступну систему знижок: - бонусні знижки: вони надаються постійним клієнтам у випадку, коли протягом 6 місяців вони роблять не менш 3 замовлень.

Величина даного виду знижки, у залежності від суми замовлення, складає від 5 до 12%; - сезонна знижка: надається клієнтам за придбання товару поза активним сезоном його продажу (літній час). Вона складає 5%; - знижка по дисконтній карті, коли клієнт переводить на рахунок фірми продавця визначену суму грошей і протягом одного року в будь-який час може набирати канцелярські і паперово-білові товари зі знижкою 12%; - торговим агентам надається можливість самостійно вирішувати розміри знижок конкретним клієнтам у залежності від обсягів споживання.

Можливі знижки такого характеру:

      Торговий агент може надавати знижки клієнтам (у тому числі й особисті заохочення) за рахунок свого відсотка з продажів, що складає 9% з оптової ціни і 14% із дрібнооптової ціни.

      Якщо торговий агент працює з великими замовниками, що вимагають значних знижок, то фірма дає можливість збільшити розмір знижки з оптової ціни до 14%, при цьому 7% скидає торговий агент за рахунок свого відсотка і 7% скидає фірма.

Рекламна кампанія. Ціль рекламної кампанії - поліпшити імідж ЗАТ «АСТ» і стимулювати попит на всі товари і послуги, що надаються даним підприємством. При плануванні реклами об'єктами її обрані товари і послуги. Суб'єктами реклами є всі установи і підприємства міста Києва й області.

              Вибір конкретних носіїв реклами: У рамках проекту рекламної компанії створено базу основного асортименту товарів, де кожна позиція має свій унікальний номер і на підставі цієї бази можна замовити повнокольоровий ілюстрований каталог по канцелярських і паперово-білових товарах з докладним описом кожної групи товарів. Опис відбиває усі функціональні можливості предмета і його переваги перед іншими. Титульний лист каталогу містить логотип ЗАТ «АСТ», повні адресні дані й опис усіх видів послуг підприємства. По своїй функціональній спрямованості даний каталог є незамінним інструментом реалізації і реклами, а так само він потрібний для стимулювання продажів канцелярських товарів. Поширюється він силами торгових агентів.

              Для визначення економічної раціональності управлінських рішень, що приймаються керівництвом компанії проведемо аналіз фінансового стану підприємства за три роки діяльності.

              Вертикальний аналіз (аналіз структури) – полягає у визначенні у відсотках структури досліджуваного об’єкта, наприклад структури активів, пасивів балансу підприємства.

              За допомогою вертикального аналізу порівнюють відносні показники за підприємствами, що істотно різняться за абсолютними показниками обсягів виробництва і залучених фінансових ресурсів. Вертикальний аналіз зменшує вплив на вартісні показники інфляційного фактора.

              Горизонтальний аналіз (аналіз динаміки) – має на меті дослідити зміни показників у часі з розрахунками абсолютних і відносних відхилень (темпів).

              Вертикальний і горизонтальний аналіз доповнюють один одного. На практиці складають аналітичні таблиці, де одночасно використовують прийоми вертикального і горизонтального аналізів.

Провівши аналіз структури та динаміки балансів підприємства за  1999, 2000 та 2001 роки можна зробити наступні висновки про фінансовий стан підприємства.

Підприємство, в цілому, є прибутковим і працює стабільно. Спостерігається ріст грошових коштів на рахунках підприємства, проте об’єм їх ще досить низький - 3,6% від оборотного капіталу, як за період з 1999 по 2000 рік та і за період з 2000 по 2001 рік, при нормі не менш 10%. Такі низькі показники негативно впливають на показники абсолютної ліквідності підприємства. Відбувається значне зниження дебіторської заборгованості підприємства, так за період з 1999 по 2001 вона зменшилась на 1443 тис. грн., або 40,9%. Це свідчить про виважену політику керівництва фірми щодо дебіторів. Спостерігається зменшення вартості незавершеного будівництва (на 43 тис. грн., або 74%), та збільшення вартості основних фондів підприємства на 3900 тис. грн., або 15,39%. Що означає, що на підприємстві відбувається оновлення основних засобів. Збільшується виручка підприємства, а відповідно і сума нерозподіленого прибутку підприємства, так за період, що аналізується він збільшився на 210 тис. грн., або 25,77%. Збільшився статутний та резервний  капітали підприємства на 1590 тис. грн.., або 69,6%. та 237 тис. грн., або 51,41% відповідно. Як негативний фактор можна відмітити збільшення на 4260 тис. грн.., або 13,07% постійних зобов’язань підприємства. Також слід відмітити, що відбувається зниження кредиторської заборгованості на 2171 тис. грн., або 66,94%.

РЕКОМЕНДАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВУ:

      збільшити суму грошових коштів на рахунках до рівня, необхідного для покриття поточних зобов’язань. Це можна зробити за рахунок нерозподіленого прибутку;

      зменшити суму боргу по постійним зобов’язанням.

17

17

Таблиця 4

Динамічний та структурний аналіз балансу ЗАТ „АСТ”  за 1999 – 2000 рр.