Діагностика зовнішнього середовища підприємства та його конкурентних переваг

Контрольна робота на тему:

„Діагностика зовнішнього середовища підприємства та його конкурентних переваг”

Фірма "АСТ" створена у квітні 1993 року у формі закритого акціонерного товариства. Основний вид діяльності – торгівля канцелярським  товарами, офісним устаткуванням та витратними матеріалами для оргтехніки. Загальна кількість працюючих 285 чол.

Фірма має  більш як 1500 клієнтів. От деякі з них:

      Конституційний Суд України

      Міністерство Юстиції

      Міненерго

      Видавництва "Київська Правда", "Сільські вісті", "Команда"

      Киевгорстрой-1

      Киевквартсервис .

Юридична адреса: м.Київ, вул.. Набережно-Крещатицька, 39

Організаційна  структура управління ЗАТ „АСТ”

                                    Рис. 1

              Проаналізуємо раціональність структури досліджуваного підприємства. ЗАТ „АСТ” має 5-рівневу ієрархічну градацію, ланки якої умовно назвемо так: власники (збори акціонерів), керівництво компанії, менеджери середньої ланки, начальник відділу, співробітник.

              У випадку, якщо б підприємство мало лінійно чи лінійно-функціональну структу схема проходження інформації мала б наступний вид: співробітник - - начальник відділу - менеджери середньої ланки - керівництво компанії - власники і назад.

              При матричній структурі умова прямоточности виконується тільки на відрізку "співробітник - керівник проекту". Однак реально до вирішення питання буде залучатися якесь число начальників відділів, так що потік буде мати безліч "завихрінь", що залежать від суб'єктивних факторів.

              При дивізіональній структурі управління інформаційний потік проходить по ланцюжку "співробітник - начальник відділу – менеджер середньої ланки" і назад. У даному випадку час, затрачуваний на аналіз інформації й ухвалення рішення, із просуванням по ієрархії буде зменшуватися. Особливо сильно це проявиться на рівнях "начальник відділу - менеджер середньої ланки ".

              У матричній і дивізіональній структурах рух інформації можна охарактеризувати як рівнобіжний, у лінійно-функціональної - як паралельно-послідовний.

              Час "робочого періоду" в умовах дивізіональної структури найменший в порівнянні з іншими. При лінійній схемі істотно зростає час між операційних перерв на вищих рівнях. Міжопераційні перерви мають місце також при матричній моделі, але їхня величина вже залежить від багатьох суб'єктивних факторів, що саме по собі є негативним чинником.

              Для аналізу ступеня перекручування інформації при застосуванні різних організаційних структур можна використовувати положення загальної теорії передачі інформації, відповідно до якої шуми мають властивість адитивности. Отже, чим більше в ланцюзі передачі проміжних ланок, тим нижче шанси кінцевої інстанції одержати неспотворену інформацію. Крім того, на практиці ступінь перекручування інформації зростає в міру видалення від безпосереднього виконавця. Найбільший позитивний ефект по цьому параметрі можна одержати при побудові організації по дивізіональному принципі, як ми бачимо це у досліджуваного підприємства.

Фірма „АСТ” реалізовує близько 500 найменувань різних канцелярських і паперово-білових виробів, при цьому також надає послуги по доставці.

Найменування груп товарів:

Папір:

      Папір для ксерокса

      Папір для письма

      Кольоровий папір

      Папір для факсу

      Папір для принтерів з перфорацією

      Папір високої щільності

Вироби з папера:

      Папки

      Швидкозшивачі

      Папір для запису з липким шаром

      Блокноти, книжки для запису

      Зошити

Дрібна канцелярія:

      Коригувальні засоби

      Клей, клейка стрічка, олівці

      Ножиці, ножі, степлери,

      Папки з пластику

      Ручки, олівці, маркери, фломастери,

      Фарби, туш,

Офісне устаткування:

      Лотки, нагромаджувачі

      Офісні меблі

      Підкладки для листа

      Папірознищувальні машини

      Різаки

      Палітурні машини

      Полки, підставки, стелажі

      Калькулятори

      Штампи

Видаткові матеріали для оргтехніки:

      Картриджі для принтерів

      Дискети

Територіальний ринок. Товар реалізовується в межах міста Києва та Київської області.

Обґрунтування вибору діяльності фірми. Даний вид діяльності дозволяє при незначних вкладеннях у рекламу отримувати максимальний прибуток, тому що ці види продукції є на ринку м. Києва не новими і з сторони підприємства не потрібно додаткових зусиль для їх просування. Більшість із пропонованих товарів, у силу своєї специфіки, орієнтовані на дрібні фірми і підприємства і є, як правило, для багатьох з них видатковими матеріалами, тобто потреба в такого роду товарах ніколи не падає, а навіть з розвитком цих підприємств і появою нових фірм, неухильно зростає.

Таблиця 1

Аналіз маркетингового середовища.

Формулювання цілей фірми.  На початковому етапі життєвого шляху ЗАТ „АСТ”, що реалізує себе як постачальник фірм, державних і промислових підприємств канцелярськими і паперово-біловими товарами, основними цілями були досягнення щорічного росту загального обсягу продажів і збільшення власної частки на ринку м. Києва.

Цілі розвитку:

      Щорічне збільшення обсягу продажів у 1,5 рази

      Щорічне збільшення власної частки на ринку м. Києва на 4%

Цілі стабілізації:

      Щорічне збільшення росту чистого доходу на 5%.

      Освоєння нових ринків збуту.

      Досягнення переваги над конкурентами.

      Підвищення престижу і поліпшення іміджу фірми.

      Поліпшення соціальних умов службовців.

      Розвиток інших видів діяльності.

Функціональна гнучкість підприємств такого роду дозволяє, маючи визначену опорну платформу, виявити себе в інших напрямках чи з іншим асортиментом товарів, при цьому використовувати вже напрацьовані схеми  реалізації і стару клієнтську базу.

Формулювання цілей маркетингу. Маркетинговою стратегією підприємства є більш глибоке проникнення на ринок м. Києва з уже наявними найменуваннями товару, однак, це не виключає можливостей розширення границь ринку, тому що специфіка даного бізнесу дозволяє обслуговувати клієнтів за межами основного ринку збуту. При гнучкій ціновій політиці, налагодженій системі збуту і системі стимулювання клієнта фірма може виступати в якості оптового постачальника і за рахунок оптових і дрібнооптових цін на свою продукцію, залучати великих споживачів. У рамках цієї стратегії застосовуються наступні заходи:

      Зниження оптових і роздрібних цін на ті ж товари, що пропонують конкуренти.

      Поліпшення іміджу фірми (виготовлення логотипа, рекламних буклетів і повнокольорових каталогів на свою продукцію).

      Збільшення штату торгових агентів.

      Освоєння нових технологій і розвиток нових напрямків збуту і залучення клієнтів (створення рекламного сайту чи інтернет-магазина).

      Поліпшення сервісного обслуговування клієнтів (скорочення термінів доставки, поліпшення гарантійних зобов'язань).

      Розширення кола постачальників (тут передбачається укладання договорів із виробниками канцелярських товарів).

Кінцева мета обраної стратегії - залучення більшого числа клієнтів, що забезпечує більший обсяг продажів і, відповідно, більший прибуток.

Таблиця 2

Аналіз конкурентного середовища й оцінка конкурентноздатності підприємства