Создание эффективной системы логистического менеджмента на примере ОАО «Китайская корпорация инжиниринга CAMC»

     В 2011 году было официально зарегистрировано представительство CAMCE в Республике Беларусь (г. Минск). Но на данных момент в офисе трудятся всего несколько человек (заместитель главы представительства, советник главы представительства, коммерческий директор и сотрудники делового отдела). Все решения принимает глава представительства в Китае. Отчеты о деятельности белорусского представительства отсылаются в головной офис CAMCE в Китае только по финансовым сделкам и бухгалтерской отчетности. Если представители CAMCE в Беларуси находят интересный проект для возможной реализации Китайской корпорацией инжиниринга, то необходимо собрать всю информацию о задумке этого проекта, возможном местонахождении, эффективности и необходимости реализации этого проекта. Затем все эти данные отсылаются в Китай главе представительства для вынесения решения. Если решение будет иметь положительный исход, то глава представительства корпорации вместе с финансовым директором направляются на переговоры на министерском уровне с белорусской стороной. Организация этих переговоров лежит на плечах сотрудников белорусского представительства CAMCE в Минске.

     В период с 8 по 10 ноября 2011 года в Минске проходили переговоры специалиста по логистике господина Дана и ряда логистических компаний (небелорусских) по поводу реализации инвестиционного совместного китайско-белорусского проекта, поддерживаемого Президентом Республики Беларусь, по созданию на базе Светлогорского целлюлозно-картонного комбината завода по изготовлению беленой целлюлозы.

     Переговоры  состоялись. Транспортные компании подготовили  расчеты издержек, нашли оптимальные  варианты перевозок необходимых  грузов разными модулями, подготовили  списки необходимых документов, подсчитали количество дней, затрачиваемых на перевозку грузов и таможенное оформление.

     На  примере переговоров, можно сказать, что целью специалиста по логистике  от китайской стороны было выяснить необходимую информацию по срокам поставки грузов различными поставщиками, время разгрузки-погрузки товаров. Например, выяснилось, что при перевозке грузов воздушным путем из Пекина или Шанхая выгоднее и надежнее сотрудничать с такими авиакомпаниями, как Austrian Airlines и ETIHAD. В списке возможных поставщиков также были компании LOT, Lufthansa, FinAir. Но выбранные компании оказались оптимальными по цене, срокам доставки грузов и сроку оформления документов. Есть и ещё один более выгодный путь: сначала доставлять груз морем до порта в Клайпеде или Бремерхафене (для ро-ро грузов), а затем использовать воздушный транспорт. Этот путь груза несёт небольшие затраты относительно других вариантов, плюс разница в доставке грузов составляет 2-3 дня. 

     2.1 Организационная  структура предприятия

     Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

     Организационная структура предприятия ОАО «Китайская корпорация инжиниринга CAMC» представлена на рис. 1.

     Для каждого отдела определен характер работы, которую нужно выполнять, способы координации взаимодействия отделов. Установлены нормы, стандарты (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

     Формирование  отделов (подразделений) посредством  группирования аналогичных производственных функций и служащих позволило достичь более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее деятельности.

     При формировании структур управления во внимание принимаются следующие  вопросы: 

• стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;
• формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
• централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
• сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

 
 
 
 

 
 

Первый инженерный отдел                                Отдел управления проектами

Второй инженерный отдел                                 Отдел технической поддержки

Третий инженерный отдел                                 Отдел стратегического 
                                                                               планирования

Четвертый инженерный отдел                           Отдел людских ресурсов

Пятый инженерный отдел                                  Финансовый отдел 

Шестой инженерный отдел                                Отдел финансирования

Седьмой инженерный отдел                              Аудиторский отдел

Восьмой инженерный отдел                              Юридический отдел

Девятый инженерный отдел                              Департамент хозяйствования

Отдел инвестиций за рубежом                          Канцелярия комитета Компартии

Отдел инвестиций внутри Китая                      Канцелярия совета правления 

     Рисунок 1 Организационная структура предприятия CAMCE 

     Для каждого отдела определен характер работы, которую нужно выполнять, способы координации взаимодействия отделов. Установлены нормы, стандарты (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

     Распределены обязанности, а это означает, что определен масштаб полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. Существует документ, в котором указаны: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

     Формирование  отделов (подразделений) посредством  группирования аналогичных производственных функций и служащих позволило достичь более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее деятельности.

     Каждый  сотрудник компании  понимает, каких  результатов от него ожидает предприятие, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. 

     2.2 Взаимодействие логистики и маркетинга на предприятии. Эффективность его работы

     С точки зрения логистики осуществление  функций стратегического (тактического, оперативного) и функционального  менеджмента должно способствовать продвижению логистической миссии фирмы, согласованной с маркетинговой и производственной стратегиями.

       Логистическая стратегия является  интегральным элементом стратегии  маркетинга. При этом эффективность  маркетинга в фирме можно представить  композицией трех основных составляющих: эффективности логистической цепи или канала (в системе дистрибуции), потребительской и торговой франшиз (привилегий).

     Маркетинг и логистический менеджмент взаимодействуют  между собой в основном в системе  сбыта (дистрибуции) компании, причем логистика, отвечая за процедуры физического распределения готовой продукции, играет важную роль в организации продаж. В некоторых случаях физическое распределение может быть ключевым элементом и критическим фактором реализации маркетинговой стратегии и тактики продаж.

     Логистический менеджмент по отношению к фактору "цена" обычно оказывает прямое влияние на достижение фирмой корпоративных  или финансовых стратегических целей, задаваемых маркетингом. Ценовые решения  требуют тщательного анализа  факторов, относящихся к конкурентным товарам, социально-экономическим и демографическим характеристикам потребителей на конкретном сегменте рынка и макроэкономическим индикаторам.

     Учитывая, что затраты в дистрибьюции, особенно транспортные расходы, достигают размеров, сопоставимых, а в некоторых отраслях и превышающих себестоимость производства готовой продукции, логистические решения по транспортировке оказывают существенное влияние на возможность реализации маркетинговой ценовой политики. Рациональный выбор вида транспорта, перевозчика, экспедитора, оптимальная маршрутизация и другие решения, принимаемые в процессе логистического менеджмента, могут значительно сократить логистические издержки в системе дистрибуции товаропроизводителя, расширив возможность маркетингового ценового маневра. То же самое можно сказать и о других комплексных логистических активностях в сбыте: складировании, грузопереработке, управлении запасами, подробный анализ влияния которых на цены товара и сервиса будет рассмотрен в третьей части книги.

     Кроме того, необходимо учитывать интегральное влияние на цену готовой продукции физического распределения в смысле замены одной комплексной логистической активности на другую (например, складирования на транспортировку), объединения нескольких элементарных активностей в одном звене логистической системы для снижения затрат и т.п.

     В ряде случаев логист может быть заинтересован  в разных схемах ценообразования, если они отвечают требованиям управления запасами, изменения места складирования  и времени доставки, диктуемых потребительским спросом и обеспечением соответствующего уровня качества сервиса. Усилия логистического менеджмента могут быть направлены на увеличение объемов продаж в определенном секторе рынка, если там не достигнута маркетинговая схема цены. Такая ситуация часто складывается под воздействием сезонных колебаний спроса, которые вызывают необходимость принятия дополнительных логистических решений по управлению запасами (например, создание специальных сезонных запасов).

     Маркетинг и логистический менеджмент взаимодействуют между собой в основном в системе сбыта (дистрибьюции) фирмы, причем логистика, отвечая за процедуры физического распределения готовой продукции, играет важную роль в организации продаж. В некоторых случаях физическое распределение может быть ключевым элементом и критическим фактором реализации маркетинговой стратегии и тактики продаж.

     Для анализа логистического интерфейса с маркетингом в западной литературе часто используют традиционное понятие  маркетингового микса "4 P-s": "price — product — promotion — place" ("цена — продукт — продвижение — место"). Тогда интерфейс логистики и маркетинга можно представить в виде схемы взаимодействия маркетингового и логистического миксов с целью удовлетворения требований потребителей.

     Взаимодействие  маркетинговой и логистической стратегий мы можем наблюдать на рис. 2.

     Возможности логистики позволяют реализовать целевые установки фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фактором в условиях усиления конкуренции. В этом плане, логистическую миссию за рубежом часто трактуют как правило "семи R" или логистический микс (по аналогии с маркетинговым миксом): "ensuring the availability of the right product, in the right quantity and the right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the right cost". [12]

     То  есть "обеспечение нужным продуктом в требуемом количестве и требуемого качества в нужном месте в нужное время для конкретного потребителя с наименьшими затратами".