Лекции по "Инвестиции"

     динамический;

     предметный.

Функциональный подход включает организацию планирования, контроля и коор­динации всех основных функций управления.

Динамический подход предполагает рассмотрение всех видов работ по мере их реа­лизации и принятие соответствующих корректив для результативного достижения целей.

Предметный подход состоит из определения непосредственных объектов управле­ния и обеспечения такого их использования, при котором достигаются намеченные цели. К непосредственным объектам управления можно отнести, например, возводимые или модернизируемые производственные мощности, сырьевые ресурсы,, финансовую, опера­тивную и иную деятельность.

Система управления инвестиционным проектом включает организационную струк­туру управления, методы и инструменты управления. Организационная структура вклю­чает упорядоченную совокупность органов управления различных уровней в их взаимо­связи и подчиненности. Организационная структура имеет важное значение для оператив­ного управления, согласования решений и в целом для своевременного достижения по­ставленных целей.

Организационные структуры управления подразделяют на линейные, функцио­нальные, комбинированные, матричные и проектные.

Линейная структура предусматривает прямое воздействие на управление проектом со стороны руководителя. Каждое подразделение получает указание от одного вышестоя­щего органа управления. Такая форма управления характерна для небольших по объему проектов.

Данная структура обеспечивает четкую оперативность, надежный контроль за реа­лизацией принятых решений, отсутствие двойного подчинения. Однако для ее реализации необходим высокий уровень компетенции руководящих работников и значительный объ­ем текущей информации. Кроме того, надо учитывать, что при линейной структуре управ­ления проектом, как правило, снижается инициатива работников.

Функциональная структура предполагает распределение работ по проекту между функциональными подразделениями. Она основывается на дифференциации управленче­ского труда, когда руководители выделенных функциональных отделов отвечают за кон­кретный участок работы.

При такой структуре управления повышается качество и оперативность управле­ния, появляется возможность привлечения компетентных специалистов для каждого от­дельного уровня управления. Однако подобная структура приводит к снижению ответст­венности за результаты работы; при ней отсутствует единство в принятии решений, в оп­ределении приоритетности выполняемых работ.

Комбинированная структура предполагает сочетание линейной и функциональной структур управления проектом. При данной структуре руководитель проекта единолично при­нимает решения, но ему подчинены функциональные отделы или труппы, которые выполняют отдельные функции по изучению и анализу ситуации, выработке определенных решений. Та­кая структура управления применяется в проектах со стабильным объемом работ и постоянной специализацией. В данной структуре особая роль принадлежит координаторам, которые осуществляют связь между отдельными функциональными подразделениям.

Матричная структура предполагает включение специалистов, работающих в функ­циональных подразделениях, в выполнение конкретной программы по проекту и опера­тивное их подчинение руководителю программы при сохранении их административной принадлежности. Данная структура позволяет привлекать к реализации проекта специали­стов высокой квалификации и ускорять выполнение поставленных целей и зада'ч. Это вид структуры управления применяют при реализации относительно мелких и средних инве­стиционных проектов.- Однако, такая структура вызывает увеличение числа управленче­ского аппарата и, соответственно, возрастание издержек.

Различают три вида матрицы: слабая, сбалансированная, жесткая. При слабой мат­рице менеджер несет ответственность за координацию работ по проекту, но имеет ограни­чения в распоряжении специалистами. С одной стороны, у координатора проекта - высо­кая степень ответственности за реализацию проекта, а, с другой стороны, у него нет дос­таточных полномочий по управлению специалистами

При сбалансированной матрице менеджер разделяет ответственность за ход реали­зации проекта с руководителями функциональных подразделений, которые несут непо­средственную ответственность за качество и сроки выполнения заданий менеджера - ко­ординатора.

При жесткой матрице менеджер - координатор несет полную ответственность за реализацию проекта. Руководители функциональных подразделений выделяют специали­стов в распоряжение менеджера. Воздействие функциональных отделов на итоги выпол­нения проекта снижается.

Проектная структура управления инвестиционным проектом предполагает созда­ние самостоятельной команды или группы управления,, которой руководит менеджер про­екта. Такая структура включает два уровня: проектный и организационный. Первый скла­дывается из подразделений, ответственных за стратегию проекта, его разработку и обес­печение инвестиционными ресурсами. Второй уровень связан с непосредственной реализа­цией инвестиционного проекта. Проектная структура способствует сокращению срока реа­лизации проекта, повышению оперативности в решении вопросов, экономии ресурсов и т.д.

Данная структура управления применяется при реализации крупных проектов, тре­бующих привлечения широкого круга специалистов.

Методы управления проектом. В современных условиях используются следую­щие методы управления проектами:

     метод сетевого планирования и управления;

     метод линейных графиков (графиков Ганта).

Метод сетевого планирования и управления заключается в графическом представ­лении определенного комплекса работ в их логической последовательности, взаимосвязи и взаимной последовательности. Особенность данного метода состоит в широком приме­нении вычислительной техники и математического инструментария. Он позволяет опре­делить минимальную возможность продолжительности осуществления проекта и оптими­зировать планы выполнения проектных работ.

Метод линейных графиков основан на графике выполнения работ, где по вертикали указываются виды работ, а по горизонтали - календарные периоды (дни, смены и т.д.). Данный метод способствует более четкому структурированию работ по проекту, их деле­нию на этапы, установлению сроков и ответственных за выполнение работ. Как правило, этот метод не позволяет отразить взаимосвязь между отдельными видами работ, а также окончание комплекса всех работ по инвестиционному проекту.

ЛЕКЦИЯ №8.

Эффективность инвестиционного проекта и задачи ее оценки

Инвестиционные проекты можно оценивать по многим критериям - с точки зрения их социальной значимости, масштабам воздействия на окружающую среду, степени во­влечения трудовых ресурсов и т.п. Однако центральное место в этих оценках принадле­жит эффективности инвестиционного проекта, под которой в общем случае понимают соответствие полученных от проекта результатов - как экономических (в частности при­были), так и внеэкономических (снятие социальной напряженности в регионе) - и затрат на проект. Согласно «Методическим рекомендациям», эффективность инвестиционного проекта - это категория, отражающая соответствие проекта, порождающего этот ИП, це­лям и интересам участников проекта, под которыми понимаются субъекты инвестицион­ной деятельности (рассмотрены выше) и общество в целом. Поэтому в «Методических ре­комендациях» термин «эффективность инвестиционного проекта» понимается как «эф­фективность проекта». То же относится и к показателям эффективности.

Среди адаптированных для условий перехода к рыночной экономике основных принципов и подходов, сложившихся в мировой практике к оценке эффективности инве­стиционных проектов, можно выделить следующие:

- моделирование потоков продукции, ресурсов и денежных средств;

- учет результатов анализа рынка, финансового состояния предприятия, претен­дующего на реализацию проекта, степени доверия к руководителям проекта, влияние реа­лизации проекта на окружающую природную среду и т.д.;

- определение эффекта посредством сопоставления предстоящих результатов и за­трат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на капитал и иных критериев;

- приведение предстоящих разновременных расходов и доходов к условиям их со­измеримости по экономической ценности в начальном периоде;

- учет влияния инфляции, задержек платежей и других факторов, влияющих на ценность используемых денежных средств;

- учет неопределенности и рисков, связанных с осуществлением проекта» «Методические рекомендации» предлагают оценивать следующие виды эффек­тивности.

1) эффективность проекта в целом;

2) эффективность участия в проекте.

1) Эффективность проекта в целом. Она оценивается для того, чтобы определить потенциальную привлекательность проекта, целесообразность его принятия для возможных участников. Она показывает объективную приемлемость ИП вне зависимости от финансовых возможностей его участников. Данная эффективность, в свою очередь, включает в себя:

     общественную (социально-экономическую) эффективность проекта;

     коммерческую эффективность проекта.

Общественная эффективность учитывает социально-экономические последст­вия реализации ИП для общества в целом, в том числе как непосредственные затраты на проект и результаты от проекта, так и «внешние эффекты» - социальные, экологические и иные эффекты.

Коммерческая эффективность ИП показывает финансовые последствия его осу­ществления для участника ИП, в предположении, что он самостоятельно производит все необходимые затраты на проект и пользуется всеми его результатами. Иными словами, при оценке коммерческой эффективности следует абстрагироваться от возможностей уча­стников проекта по финансированию затрат на ИП, условно полагая, что необходимые средства имеются.

2) Эффективность участия в проекте. Она определяется с целью проверки фи­нансовой реализуемости проекта и заинтересованности в нем всех его участников. Данная эффективность включает:

     эффективность участия предприятий в проекте (его эффективность для предпри­ятий - участников ИП);

     эффективность инвестирования в акции предприятия (эффективность для ак­ционеров АО - участников ИП);

     эффективность участия в проекте структур более высокого уровня по отно­шению к предприятиям - участникам ИП (народнохозяйственная, региональная, отрасле­вая и т.п. эффективности);

     бюджетная эффективность ИП (эффективность участия государства в проекте с точки зрения расходов и доходов бюджетов всех уровней).

Общая схема оценки эффективности ИП. Прежде всего, определяется общест­венная значимость проекта, а затем в два этапа проводится оценка эффективности ИП.

На первом этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в целом. При этом:

     если проект не является общественно значимым (локальный проект), то оценива­ется только его коммерческая эффективность;

     для общественно значимых проектов оценивается сначала их общественная эф­фективность, (способы подобной оценки в общих чертах изложены в «Методических ре­комендациях»). Если такая эффективность неудовлетворительная, то проект не рекомен­дуется к реализации и не может претендовать на государственную поддержку. Если же общественная эффективность оказывается приемлемой, то оценивается коммерческая эф­фективность. При недостаточной коммерческой эффективности общественно значимого ИП необходимо рассмотреть различные варианты его поддержки, которые позволили бы повысить коммерческую эффективность ИП до приемлемого уровня. Если условия и ис­точники финансирования общественно значимых проектов уже известны, то их коммер­ческую эффективность можно не оценивать.

Второй этап оценки осуществляется после выработки схемы финансирования. На этом этапе уточняется состав участников и определяются финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них.

Можно сформулировать основные задачи, которые приходится решать при оценке эффективности инвестиционных проектов:

1. Оценка реализуемости проекта - проверка удовлетворения всем реально сущест­вующим ограничениям технического, экологического, финансового и другого характера. Обычно все ограничения, кроме финансовой реализуемости, проверяются на ранних ста­диях формирования проекта. Финансовая реализуемость ИП - это обеспечение такой структуры денежных потоков, при которой на каждом шаге расчета имеется достаточное количество денег для осуществления проекта, порождающего этот ИП.

2. Оценка потенциальной целесообразности реализации проекта, его абсолютной эффективности, то есть проверка условия, согласно которому совокупные результаты по проекты не менее ценны, чем требуемые затраты всех видов.

3. Оценка сравнительной эффективности проекта, под которой понимают оценку преимуществ рассматриваемого проекта по сравнению с альтернативным.