Разработка эффективной стратегии предприятия на примере X5 Retail Group

Основными конкурентам на Российском рынке являются:

«Магнит» — российская компания-ритейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов (большая часть из них имеют формат «магазин у дома»). По состоянию на середину 2012 года — крупнейшая в России по числу продовольственных магазинов торговая сеть, входит в пятерку крупнейших по капитализации ритейлеров мира. Головная компания сети — Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира — в городе Краснодаре;

«Groupe Auchan SA» — французкая корпорация, представленная во многих странах мира. Один из крупнейших в мире оператор розничных сетей(в том числе сети продуктовых гипермаркетов Auchan)

Штаб-квартира компании расположена  в городе Лилле (Франция) 

 

«Дикси»— российская группа компаний, владеющая одной из крупнейших продовольственных розничных сетей России. Головная структура группы —Открытое акционерное общество «Дикси Групп». Штаб-квартира — в Москве.

 

Седьмой континент — российская компания-ритейлер, владелец одноимённой сети продовольственных магазинов. Полное наименование — «Открытое акционерное общество «Седьмой континент». Штаб-квартира — в Москве.

 

Акционерами Х5 являются «Альфа-групп» -47,86% основатели «Пятерочки» - 19,85, директора  Х5  - 0,12% , в свободном обращении  находятся 32,06% акции в формате  ГДР.

 

 

2.2 Основные показатели  финансово-хозяйственной деятельности  компании «Х5 Retail Group»

 

За третий квартал и 9 месяцев 2012 года чистая выручка «Х5» в  долларах США снизилась на 0,2 % и 0,1% соответственно, по сравнению с аналогичным  периодом прошлого года из-за курсовой разницы функциональной валюты Х5 –  рубля и валюты предоставления отчетности – доллара США.

В рублевом выражении чистая выручка за третий квартал и 9 месяцев 2012 года увеличилась на 10,2% и 8,0% соответственно, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, до 116 085 млн,. руб и 356 866 млн. руб. соответственно, в основном за счет увеличения розничных продаж «мягких» дискаунтеров и супермаркетов, что было частично компенсировано снижением розничных продаж в гипермаркетах.

 

 

Увеличение чистой розничной  выручки в рублях обусловлено  органическим открытием новых магазинов, положительными показателями работы открытых за последние два года магазинов, а также регулярными промо-акциями. Негативное влияние оказало снижении чистой розничной выручки гипермаркетов  в результате продолжающихся преобразований бизнес-модели формата.

Основные показатели за 9 месяцев 2012 года:

• Консолидированная чистая розничная выручка выросла по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 8,2%.
• Рост выручки по сравнению с аналогичным периодом прошлого года за счет органического развития составил 10,1% при этом сопоставимые продажи снизились на 1,9 %
• Количество магазинов увеличилось на 470, включая открытие 431 «мягкого» дискаунтера, 20 супермаркетов, 49 магазинов «у дома» и закрытие 30 магазинов;
• Компания увеличила чистую торговую площадь на 138 тыс. кв. м.

В третьем квартале 2012 года количество покупок по сравнению с аналогичным  периодом прошлого года увеличилось  на 10,2%, главным образом за счет роста  количества покупок в «мягких» дискаунтерах, где данный показатель по сравнению  с аналогичным периодом прошлого года увеличился на 12,4% и в супермаркетах, где рост составил 3,3%.

Количество покупок в «мягких» дискаунтерах выросло в результате увеличения торговой площади и продолжающегося  роста количества покупателей в  ребрендированных магазинах «Копейка».

В «мягких» дискаунтерах и супермаркетах  средний чек в       рублях в третьем квартале 2012 года увеличился на 3,2% и 2,7% соответственно по сравнению с третьим кварталом 2011 года ввиду продовольственной  инфляции, которая в третьем квартале 2012 года составилав среднем 6,5%.В третьем  квартале 2012 года, количество покупок  в гипермаркетах по сравнению  с аналогичным периодом прошлого года уменьшились на 3,7%, а средний  чек в рублях уменьшился на 6,9%. Это  произошло в результате отмены программы  лояльности, закрытия гипермаркета в  Самарской области и продолжающихся  операционных  изменений в гипермаркета

SWOT –  анализ показывает см. (приложение 3),  что X5 Retail Group  определяет стратегические инициативы и ориентиры для преобразований на основе глубокого анализа рынка с учетом изменившейся конъюнктуры рынка. В годовом отчете за 2002 год, размещенном на сайте X5 Retail Group (www.x5.ru), в качестве ключевых ориентиров выделены следующие: 

• Увеличение ценности для покупателей  за счет использования «силы пяти» (лидерство в цене, фокусированиена  частных марках,  ассортименте и  свежих продуктах,  мультиформатность  магазинов,  закупочная сила, управление цепочками поставок).

• Выборочная экспансия и консолидация

• Укрепление репутации надежного  партнера для поставщиков

• Лидерство в эффективности

• Разумное управление финансовыми  потоками

 

X5 Retail Group  имеет возможность  получать наиболее выгодные цены  от поставщиков,  увеличивая закупочные партии (за счет широты сети и сокращения количества позиций в ассортименте), грамотного управления

издержками и расширения ассортимента частных марок (розничная цена на них ниже брендованных аналогов).

Стремление к жесткому контролю за эффективностью коснется всех форматов:  Гипермаркеты, супермаркеты, мягкие дискаунтеры, а также аптеки А5 и интернет магазин «Е5». Компания сделает упор на качестве предлагаемого продукта, повышении качества и быстроты обслуживания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка стратегии предприятия

Х5 — крупнейший российский ритейлер, что дает ему уникальные возможности использовать долгосрочные тенденции роста потребительской активности. Главная цель стратегии — стать ритейлером № 1 для покупателей и укрепить лидерство X5 во всех наших форматах — дискаунтер, супермаркет и гипермаркет.

В основе концпции стратегии -  продолжалть работать над укреплением долгосрочных конкурентных преимуществ:

Фокус на потребителя

Мультиформатность — фактор устойчивых операционных результатов

X5 управляет тремя основными форматами российской розницы — «мягкими» дискаунтерами, супермаркетами и гипермаркетами — это позволяет Компании отвечать требованиям самых широких слоев населения России с любым уровнем достатка и создавать уникальные предложения для каждого покупателя по самым привлекательным ценам. Кроме того, мультиформатность — одно из ключевых преимуществ, позволяющее эффективно развиваться в регионах.

 

	Формат дискаунтеров признан неоспоримым победителем года, поэтому сегодня это самая перспективная концепция ведения бизнеса. Поэтому компания должна проводить мероприятия по увеличению количества дискаунетеров и повышения соотношения цена-качество в данных магазинах.
	За последние годы лидерство «Перекрестка» в сегменте супермаркетов укрепилось, продолжая поддерживать самые конкурентные среди супермаркетов цены и подготовив формат к ожидаемому экономическому подъему и восстановлению активности покупателей с высоким и средним доходом.
	Концепция гипермаркетов «Карусель» является довольно молодым проектом Х5.  Для повышение конкурентноспособности сети гипермаркетов было принято решения позиционировать «Карусель» как семейный магазин, где можно приобрести все что нужно. Также целесообразно расширить ассортимент продукции, провести пересмотр ценовой политики, и повышать осведомленность потенциальных покупателей о бренде «Карусель

 
Ориентация на потребности покупателей

Самые низкие  цены Качественный ассортимент Акцент на свежие продукты Программы  лояльности Компетентное обслуживание Инновации и...  удовольствие от покупок

 

Предложение лучших цен во всех форматах имеет первостепенное значение для удержания покупателей и обеспечения лидерства на рынке в целом. Стратегия X5 предполагает  проводить масштабные рекламные кампании и поощрительные акции для постоянных покупателей, что способствует увеличению количества посетителей, росту среднего чека, а также выручки на квадратный метр торговой площади — трех ключевых факторов роста продаж LFL.

X5 продолжает дифференцировать свои предложения как по стоимости, так и по ассортименту, чтобы обеспечить четкое позиционирование каждого формата и успешное обслуживание всех целевых потребительских сегментов.

Одной из ключевых задач, стоящих перед X5, является развитие собственных торговых марок. Мы разработали новую стратегию СТМ и начали ее активное внедрение, чтобы предложить покупателям уникальные цены на продукты и товары, равные по качеству лучшим брендам рынка и обеспечивающие при этом такую же или даже более высокую рентабельность. В среднесрочной перспективе X5 планирует повысить долю СТМ в ассортименте «мягких» дискаунтеров — до 50%, супермаркетов — до 30%, и гипермаркетов — до 10%.

Компания также намерена вывести на новый уровень программы лояльности покупателей. Бонусно-накопительные и дисконтные карты уже сейчас популярны среди посетителей супермаркетов и гипермаркетов X5. К концу 2013 года Компания планирует создать современную систему управления взаимоотношениями с клиентами, которая позволит усовершенствовать программы лояльности и повысить привлекательность каждого формата за счет целевых промо-акций и персонализированных услуг.

 

 

 

 

Компания начала внедрение  передовых методов розничной  торговли. Эта работа включает стратегические проекты по развитию мерчандайзинга и управления различными группами товаров, а также взаимодействие с поставщиками с целью улучшения ассортимента и цен и увеличения объемов продаж в целом.

Розничная интернет-торговля в России находится на начальном этапе развития. Используя свою сеть магазинов, сбытовую инфраструктуру и инструменты маркетинга, X5 способна создать ведущий розничный онлайн- бренд. В октябре 2009 года Компания создала совместное предприятие с основателями онлайн-ритейлеров www.bolero.ruи www.003.ru с целью развития платформы для торговли в Интернете. X5 получила 51% акций СП и опцион на покупку остальных акций в течение пяти лет.

Ценовое лидерство X5 достигнуто благодаря постоянной работе над повышением эффективности. Мы убеждены в том, что по мере развития российского рынка розничной торговли операционная эффективность будет приобретать все большее значение для сохранения лидерства и доходности акционеров.

В 2009 году компания начала реализацию Стратегической программы повышения операционной эффективности. Контроль над затратами и повышение производительности имели первостепенное значение для поддержания прибыльности X5, поскольку мы реинвестировали полученную экономию в цены.

В России пока недостаточно развиты цепочки поставок и логистическая инфраструктура в целом. Мы продолжим инвестировать в развитие нашей логистической инфраструктуры и рассчитываем, что внедрение лучшего зарубежного опыта в этой сфере позволят нам значительно повысить производительность, добившись устойчивых конкурентных преимуществ перед другими компаниями.

Повышение эффективности  выгодно и нашим покупателям, и нашим акционерам. Работая эффективнее, мы будем управлять более совершенным бизнесом, способным быстро развиваться, успешно конкурировать и обеспечивать прибыльность. В свою очередь, покупателям мы сможем предложить еще более привлекательные цены, еще более качественный и разнообразный ассортимент.

Цель X5 — закрепить ценовое лидерство на розничном продовольственном рынке России. Для этого Компания использует не только мощную закупочную силу крупнейшего ритейлера, но и постоянно повышает операционную эффективность. Это позволяет ей регулярно реинвестировать в цены, оставаясь прибыльной.

Выбранная Компанией  политика ценообразования оказалась  особенно актуальна в кризисный для российской экономики год. Сумев предложить покупателям лучшие цены на рынке, X5 добилась самого высокого в отрасли роста продаж LFL. Однако клиентоориентированность Компании незначительно снизила валовую маржу магазинов — до 24,2% в 2009 году (этот показатель составлял 25,6% в 2008 году). Вместе с тем Компания обеспечила высокую прибыль для акционеров благодаря значительному росту выручки и улучшению ключевого показателя контроля затрат — операционных расходов за вычетом амортизации и неденежных статей в процентах от выручки. Мы снизили этот показатель до 16,9% за 2009 год, т. е. на 90 базисных пунктов по сравнению с предыдущим годом. Без учета затрат, связанных с опционной программой для сотрудников (ESOP), этот показатель составил бы 16,2% от выручки, что означает снижение на 160 базисных пунктов по сравнению с предыдущим годом.

Коммерческие, общие и административные расходы⁽¹⁾ в % от выручки 

Стратегическая программа  повышения операционной эффективности  призвана вывести деятельность компании на качественно новый уровень, соответствующий самым высоким международным стандартам, и охватывающая практически все направления деятельности компании, включая: