Разработка эффективной стратегии предприятия на примере X5 Retail Group

      Третий  подход  относится к фиксации  определённого сегмента  рынка и концентрации  усилий  компании  на  выбранном рыночном  секторе. В этом  случае  предприятие досконально изучает потребности определённого сегмента  рынка и определённого потребителя в определённом  роде  продукции. В этом  случае  компания  может стремиться  к снижению  издержек  производства  и реализации, либо  проводить экономическую политику  специализации в производстве  продукции. Возможно  и совмещение  этих  двух  подходов. Однако, что является  обязательным  для проведения  стратегии третьего  рода, так это то, что компания  должна  строить  свою  деятельность, прежде  всего  на  потребностях  клиентов, определённого  сегмента  рынка. 

      В  книге   «Стратегический  менеджмент»   А.А. Томпсона  и  А.Дж. Стрикленда,  рассмотрены  пять  основных  этапов  менеджера  по  созданию  и  реализации  стратегии   компании:

1. Определение вида  коммерческой  деятельности  и формирование  стратегических  направлений её  развития – т.е.  необходимо  обозначить   цели  и долгосрочные  перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные  направления работы.
3. Умелая  реализация  выбранного  плана для достижения  желаемых  показателей.
4. Эффективная реализация  выбранной стратегии.
5. Оценка  проделанной работы, анализ  изменения ситуации, как внутри, так и вне компании. Определение новых целей, идей  и возможностей.

Исследуем приведенную выше  базовую  модель  более  детально.

Миссия и видение  компании. То, что компания  собирается  делать  и чем она хочет стать, в общем смысле  является  предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая  миссию, менеджер  определяет  сферу деятельности  компании, а также те  услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо  стратегически обдумать  сферу деятельности  фирмы. Всё это должно  сопровождаться  разработкой концепции долгосрочного развития  фирмы. Взгляды  менеджеров  компании  на  то, какими  видами  деятельности  организация  собирается  заниматься, а  также  на  долгосрочный  курс  составляют  стратегическое  видение. Стратегическое  видение  необходимо  руководству  компании, чтобы  снять  все  сомнения  относительно  долгосрочных  перспектив  развития  компании. Компании  без  стратегического  видения  не  уверены  в  том, какие  позиции  они  пытаются  завоевать.

 Именно  то, что  видится   менеджеру  относительно  места   своей  компании  на  рынке,  и  является  стратегическим  видением. Развивая  миссию  и   стратегическое  видение, менеджер  знакомит  сотрудников  со  смыслом  цели  и  убедительно   объясняет  направления  будущего  развития.

Определение  цели. Определение конкретных  целей помогает  перейти от  общей формулировки  миссии  к отдельным планам  работы, с помощью которых можно достичь успеха. Планируемые цели  могут быть  краткосрочными  и долгосрочными. Первые  направлены  на  немедленное получение желаемых  результатов, вторые – заставляют  задуматься  над тем, что необходимо  предпринять сейчас, чтобы укрепить  положение организации и улучшить  показатели  работы  в долгосрочной  перспективе. Очень в редких  случаях компания  процветает, если  менеджер  ставит  под удар  будущее компании  ради  сегодняшнего  благополучия. Каждый  руководитель  должен  поставить перед собой определённую  цель. Каждое  подразделение компании  должно  иметь отдельные задачи  для достижения  общей цели  компании.

Существуют  два  типа  целей: финансовые  и  стратегические. Финансовые  цели  обязательны, так  как  при  нехватке  финансовых  средств  компания  может  остаться  без  ресурсов, необходимых  ей  для  роста  и  процветания. Стратегические  цели  направлены  на  укрепление  конкурентных  позиций  компании  на  рынке. Финансовые  цели  предполагают  увеличение  таких  показателей, как  объём  прибыли, отдача  от  инвестиций, приток  наличности, размеры  займов  и  дивидендов. Стратегические  цели  относятся  к  конкурентоспособности  компании  и  направлены  на  обеспечение  более  высоких  темпов  роста, чем  в  среднем  по  отрасли, на увеличение  доли  рынка, на  улучшение  качества  продукции  и  услуг  по  сравнению  с  конкурентами, на  достижение  низкого  уровня  издержек, на  улучшение  репутации  компании.

Создание  стратегии.  Реализуя  стратегию  компании, менеджер  сталкивается  с  проблемой, как  достичь  намеченных  результатов  в  условиях  внутриорганизационной  ситуации  и  её  перспектив. Цели – это  результаты, а  стратегия  означает  их  достижение. Действительно, стратегия – это  инструмент  менеджера  для  выполнения  определённых  задач, как  стратегических,  так  и  финансовых. Чтобы  определить  стратегию, необходимо  изучить  внутреннее  состояние  компании  и  внешние  факторы. Только  чётко  представляя  положение  своей  компании  на  рынке, учитывая  особенности  рынка, менеджер  может  лучше  определить  стратегию, способствующую  достижению  намеченных  целей  и  финансовых  результатов. Неправильная  оценка  ситуации  повышает  риск  неверной  разработки  стратегических  действий. Задача  составления  стратегии  включает  в  себя  разработку  плана  действий  или  намеченной  стратегии  и  их  адаптирование  к  изменяющейся  ситуации. Текущая  стратегия  компании  составляется  менеджером  с  учётом  событий, происходящих  как  внутри, так  и  за  пределами  компании. Стратегия  компании  состоит  из  действий  и  подходов  управленческого  персонала  к  достижению  заданных  показателей  деятельности. Создание  стратегии – это  в  первую  очередь  предпринимательская  деятельность, которой  присущи  азарт  и  риск.

Реализация  стратегии.  Задача  реализации  стратегии состоит в понимании того, что необходимо  сделать, чтобы стратегия работала,  и были  соблюдены намеченные  сроки её  исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной  оценке  действий  по  определению места стратегии, её  профессионального исполнения  и получения хороших результатов. Работа  по  реализации  стратегии первоначально относится к сфере административных  задач, которая включает  в себя  следующие основные  моменты:

• создание  организационных  возможностей  для  успешного  выполнения  стратегии;
• управление  бюджетом  с  целью  выгодного  размещения  средств;
• определение  политики  компании, обеспечивающей  реализацию  стратегии;
• мотивацию  служащих  для  более  эффективной  работы;
• создание  благоприятной  атмосферы  внутри  компании  для  успешного  выполнения  намеченной  цели;
• создание  внутренних  условий, обеспечивающих  персоналу  компании  условия  для  эффективного ежедневного  исполнения  своих  стратегических  ролей;
• использование  самого  передового  опыта  для  постоянного  улучшения  работы.

Цель  руководства  состоит  в  создании  системы  оценки  соответствия  между  тем, как  выполнена  работа, и  тем, что  необходимо  для  эффективной  реализации  стратегии. Качество  разработки  системы  определяет  качество  реализации  стратегии.

Соответствие  между  организацией  работы  внутри  компании  и  тем, что  позволяет  эффективно  реализовать  стратегию, делает  компанию  единым  целым  перед  началом  осуществления  своих  планов. Осуществление  стратегии  – это  комплекс  действий, способствующих  повышению  деловой  активности  в  организационной  и  финансовой  сферах, разработке  политики  в  организации, созданию  корпоративной  культуры  и  мотивации  персонала. В  зависимости  от  объёма  внутренних  изменений  для  полного  выполнения  стратегии  может  потребоваться  от  нескольких  месяцев  до  нескольких  лет.

Оценка  деятельности, анализ  новых  направлений.  Все  четыре  предыдущие  задачи  пересматриваются  не  один  раз. Постоянное  появление  новых  обстоятельств  вынуждает  вносить  коррективы. Долгосрочное  направление  развития  может  быть  изменено, деятельность  компании  переориентирована, задачи  управления, с  точки  зрения  будущего  компании, могут  быть  пересмотрены. В  зависимости  от  прошлого  опыта  и  будущих  перспектив  цели  деятельности  компании  могут  быть  изменены. Поиск  путей  более  успешного  осуществления  стратегии – постоянен. В  силу  того, что  некоторые  стратегии  не  срабатывают, как  предполагалось, необходимо  вносить  коррективы.

Пересмотр  бюджета, изменение  политики, реорганизация, изменение  персонала, улучшение  корпоративной  культуры, пересмотр  заработной  платы, изменение  технологии  и  производственного  процесса – всё  это  является  типичными  действиями  менеджеров, позволяющими  улучшить  стратегическую  работу.

Каждая  из  пяти  задач  стратегического  управления  требует  постоянного  анализа  и  решения: продолжать  ли  работу  в  заданном  направлении  или  вносить  изменения. Менеджер  не  может  позволить  себе  отвлечься  от  стратегических  задач.  

     Всем,  очевидно, что  к  одной  цели  можно  двигаться  различными  путями. Можно  увеличивать   прибыль,  снижая  уровень  издержек  производства. А  можно  добиться  этого  и  путём  увеличения  качества. Разные       фирмы   и  организации  решают  для   себя  вопрос  выбора  пути  исходя  из    ряда  факторов, как  внешнего  характера, так   и  внутреннего. Выбор  способа   достижения  цели  и  будет   являться  решением  по  поводу  стратегии    компании. То  есть, если  установление  целей   отвечает  на  вопрос, к  чему  или  куда  компания  будет   двигаться  в  своём  стремлении, а  план    действий  отвечает  на  вопрос, что  нужно  делать  для  достижения  поставленной  цели  и  результатов, то  стратегия  раскрывает  суть  того, каким  способом  компания  будет  добиваться  поставленной  цели. Кроме  того,  выбор   стратегии  подразумевает   собой  выбор  сил  и   средств, которые  являются  необходимыми  для  решения   стоящей  перед  компанией   задач. 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «X5 RETAIL GROUP»

2.1 характеристика компании «Х5 retail group»

«Х5 Retail Group» - российская компания-ритейлер, основанная в 1999 году. Является владельцем  следующих торговых сетей: «мягких» дискаунтеров «Пятерочка», супермаркетов  «Перекресток» и «Перекрсеток зеленый» и  «Перекресток-экспресс», гипермаркетов  «Карусель» магазинов самообслуживания в формате «у дома»  «Копейка»  и «Ситимаг», интернет-магазин «стол  заказов Е5», Аптек «А5».

Компания зарегистрирована в Нидерландах, штаб-квартира – в Москве.

Прежние названия компании: Balt-Adler Optimart(до 2003 года), Pyaterochka Holding (до 2006 года), X5 Retail Group(с 2006 года по настоящее время

Исполняющим обязанности главного исполнительного директора компании является – Стефан Дюшарм, после  ухода 14 июля 2012 года Андрея Гусева.

Миссия и видение компании(сноска):

• Создавать самую крупную и эффективную в России мультиформатную продуктовую розничную компанию, абсолютного лидера розничной торговли России, способного на равных конкурировать с ведущими международными сетями;
• Обеспечить миллионам покупателей возможность приобретать максимально широкий спектр товаров по доступным ценам в комфортабельных условиях
• Служить основным консолидатором российского рынка ритейла, способствуя развитию в России современных форматов розничной торговли

Вид мультиформатной компании «X5 Retail Group» (далее «Х5») приняла  18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка»  и «Перекресток».  В 2008 году «Х5»  совершила сделку по приобретению гипермаркетов  «Карусель», тем самым стартовав  в сегменте рынка в формате  гипермаркет. В 2010 годах «Х5» присоединила крупнейшие российские сети «Патэрсон» и «Копейка», что позволило развиваться  и закреплять позиции на малом, среднем, и большом сегменте ритейла.

В 2008 году компания запустила концепцию  супермаркетов премиум-класса под  брендом «Зеленый перекрёсток», ориентированную  на людей с достатком с возможностью покупки как необходимых ежедневных товаров, так и редких, эксклюзивных.

Закрепиться в лидерстве компании в сегменте супермаркетов эконом-класса позволило покупка широкоразвитой сети «Копейка» с последующем  переориентированием сети в единую сеть «Пятерочка». сеть «Копейка» также  осталась,  в 2012 она  преобразовалась  в формат  небольших магазинов  «у дома».

Помимо рынка продовольственных  товаров компания с недавнего  времени занялась продажей непродовольственных  товаров через интернет и продажей фармацевтических препаратов через  собственную сеть аптек А5, располагающиеся  преимущественно  в супермаркетах  компании.

В начале 2012 года  Х5 запустила розничный  Интернет-канал в формате элетронного  стола заказов под брендом  «Е5.ru». Проект предлогает сегодня около 400 000 наименований непродовольственных товаров, которые можно получить и оплатить во многих магазинах сети.

Как и во многих других компаниях, в магазинах сети успешно применяется  практика продажи товаров под  собственной торговой маркой.

Одним из перспективнейших концепций  является формат супермаркетов и  гипермаркетов с автоматическими  кассами  и радиометками на товарах  т.е. покупатель самостоятельно оплачивает покупку без услуг кассира, а сам товар сканируется автоматически в корзине покупателя что позволяет в конечном итоге сократить затраты на персонал и снизить цены.  Для массовых потребителей по заверениям компании магазин начнет работать в 2014 году на базе одного из магазинов «Перекресток» в Сочи.

Помимо очевидных успехов, диверсифицирования компании, стабильного увеличения прибыли, компания претерпевала неудачи, в основном связанными с кризисом 2008 года:

- Скандалы, связанные с просроченными  товарами в супермаркетах «Пятерочка»  и избиении журналистов изрядно  подпортили репутацию компании 
- В 2007 году «X5» приобрела крупнейшую липецкую розничную сеть «Корзинка», включая гипермаркет мы, который переименовали в новый бренд гипермаркетов «Х5» - «Меркадо». Планировалось, что Гипермаркеты Меркадо и супермаркеты  будут открыты по всей Европейской части России  и на Урале, однако сеть не оправдала, себя и приносила убыток, из-за финансового экономического кризиса 2008 года. Меркадо был переименован в «Карусель»