Организационная структура и SWAT-анализ

Должностная инструкция начальника отдела сбыта    
1. Общие положения 
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела сбыта.  
1.2. Начальник отдела сбыта назначается на должность и освобождается от должности в установленным действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.   
1.3. На должность Начальника отдела сбыта назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области сбыта.  
1.5. Начальник отдела сбыта должен знать: 
- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации сбыта и поставки готовой продукции; методы и порядок разработки прогнозов, перспективных и текущих планов производства и реализации продукции; перспективы развития предприятия; перспективы развития рынков сбыта; методы изучения спроса на продукцию предприятия, оптовые и розничные цены на продукцию, выпускаемую предприятием; методы и порядок разработки нормативов запасов готовой продукции; порядок заключения договоров на поставку продукции, определения потребности в погрузочных и транспортных средствах; правила оформления сбытовой документации; стандарты хранения и транспортировки продукции; порядок подготовки претензий к потребителям и ответов на поступающие претензии; стандарты и технические условия на выпускаемую предприятием продукцию; организацию складского хозяйства; основы технологии, организации производства, труда и управления; организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации; основы трудового законодательства; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.  
2. Обязанности 
Примечание. Функциональные обязанности Начальника отдела сбыта определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Начальника отдела сбыта и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных обстоятельств.  
2.1. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.  
2.2. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.  
2.3. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.  
2.4. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.  
2.5. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку.  
2.6. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах.  
2.7. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции.  
2.8. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций.  
2.9. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции.  
2.10. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции.  
2.11. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.  
2.12. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям и нарушении ими условий договоров.  
2.13. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации.  
2.14. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.  
3. Права 
Начальник отдела сбыта имеет право: 
3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам (подразделениям) поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.  
3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему служб (подразделений).  
3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности Начальника отдела сбыта, подчиненных ему служб (подразделений).  
3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника отдела сбыта.  
3.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам относящимся к производственной деятельности отдела сбыта.  
4. Ответственность 
Начальник отдела сбыта несет ответственность за: 
4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела сбыта.  
4.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а так же работу подчиненных ему служб (подразделений) предприятия по вопросам, входящим в обязанности отдела.  
4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отделом сбыта, подчиненных служб (подразделений).  
4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.  
4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.  
4.6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками отдела сбыта, подчиненных службы (подразделений) предприятия.

2.2.Анализ действующей структуры управления.

Предприятие  возглавляет  директор Бибиков Дмитрий Викторович, (линейный руководитель), который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Бибиков Д.В. представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Основным  производственным звеном данного предприятия является производственный участок. При  существующей организационной структуре  управления руководителю предприятия непосредственно  подчиняются: зам. Директора, главный  инженер, бухгалтерия, планово-экономический  отдел, начальник лаборатории, главный  специалист по охране труда.

В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений  и планов директору предприятия  помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений  – отделов. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который  готовит для него данные в целях  компетентного решения специальных  вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного  руководителя. Их распоряжения отдаются только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы  более компетентно. Но при такой  структуре управления резко увеличивается  нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между различными отделами. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным  службам, вырабатывает решения, отдает команды  сверху вниз.      

Таким образом, выше перечисленное  свидетельствует о том, что на предприятии МК «Чебоксарский» линейно-функциональная структура управления (иерархический  тип). Ее основными недостатками являются:

1)      отсутствие  тесных взаимосвязей и взаимодействий  на горизонтальном уровне между  отделами;

2)      чрезмерная  заинтересованность в результатах  деятельности «своих» подразделений,  ответственность за общие результаты  только на высшем уровне;

3)      недостаточно  четкая ответственность, так как  готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

4)      чрезмерно  развитая система взаимодействия  по вертикали, а именно: подчинение  по иерархии управления, т.е. тенденция  к чрезмерной централизации.

5)      увеличение  времени принятия решений из-за  необходимости согласований;

6)     реакция на  изменения рынка чрезвычайно  замедлена. 

2.3. Определение  несоответствий структуры управления.

Любая организация может  успешно функционировать только при наличии рациональной структуры  управления. В условия рыночной экономики  каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления.

Проанализировав ОСУ МК «Чебоксарский», мы выяснили, что она является линейно-функциональной. Также были выявлены следующие ее существенные недостатки:

•      чрезмерная нагрузка на линейного руководителя ( директора предприятия);
•       отсутствие функции прогнозирования на предприятии;
•       не реализуются следующие цели: повышение качества продукции, управление НИОКР;

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа.

Глава 3. Формирование новой организационной структуры  управления.

3.1. Предложения  по формированию новой структуры  управления.

Анализ недостатков сложившейся  структуры на  предприятии обусловил  необходимость проведения следующих  мероприятий по совершенствованию  организационной структуры управления:

1)      создание  на предприятии отдела прогнозирования  и развития (выполнение функции  прогнозирования), отдела управления НИОКР;

2)      сокращение начальника по производству.

Оптимизация ОСУ возможна в следующем направлении:

• передача в руководство заместителя директора производственного подразделения;
• создание отдела прогнозирования;
• создание отдела управлением НИОКР.

Оптимизация организационной  структуры управления на предприятии  направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением  непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями.

3)      для устранения  чрезмерной нагрузки на директора  предприятия введение должности  заместителя директора, подчинение  ему начальников отдела оптовых  и розничных продаж. Тем самым  линейный руководитель будет  иметь возможность решать стратегические  и управленческие вопросы, а  данные управленческих решений  и другая информация  от руководителя  будет доходить до исполнения быстрее.

В результате предложенных мероприятий по совершенствованию  организации управления на предприятии  МК «Чебоксарский» снизится нагрузка на линейного руководителя ( директора), предлагается создание отдела, который будет реализовывать функцию прогнозирования, и отдела управлением НИОКР.

В качестве основного направления  совершенствования организации  управления на предприятии необходимо, на мой взгляд, внедрение подразделения, которое бы взяло на себя осуществление  функции прогнозирования. За счет этого  уменьшится нагрузка на главного инженера, потому что ему уже не надо будет  заниматься реализацией данной функции.

Разработка системы прогноза позволяет наметить пути сбалансированного  развития предприятия и использовать эту информацию в планировании. Поэтому, как мне кажется, данная функция  является важной для рассматриваемого предприятия.

Отдел управления НИОКР позволит разработать и внедрить новые  технологии в производстве, создать более качественную продукцию.

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет  рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она  не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений  между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой  гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей  информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость  согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; превышаются нормы  управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.