Проблемы и пути совершенствования стратегического планирования

       В целом проблема ликвидности в  банковской системе сейчас в известной  степени решена. Хотя многие региональные банки испытывают нехватку ликвидности  из-за существующей системы рефинансирования. К беззалоговым аукционам эти банки не допущены, а под активы Центральный банк их не кредитует: ни под ипотечный портфель, ни под недвижимость, ни, например, под золотодобычу. Для такого кредитования требуется международный рейтинг, т.е. опять тупик.

      Анализ  сильных и слабых сторон организации позволяет определить те возможности, успешная реализация которых позволит не только сохранить достигнутое положение, но и сделать рывок вперед.

        К основным угрозам можно отнести:

• Постоянно меняющееся внешнее окружение и возрастающие риски.
• Нарастающую конкуренцию на рынке банковских услуг внутри страны.
• Сильную зависимость от собственных операций на рынках.
• Репутационный риск.

      Сложившаяся политическая и экономическая ситуация порождает некоторые угрозы. Вместе с тем по-прежнему сохраняются хорошие возможности для ведения бизнеса.

      Поэтому кредитная организация должна сконцентрировать свое внимание на привлечении новых клиентов, освоении новых рынков, повышении эффективности деятельности. Главной целью является получение как можно более высокого  дохода. Именно этот критерий должен быть основным при выборе проектов.

      Таким образом, в течение предстоящего планового периода необходимо выстроить  стратегию компании, учитывающую  все основные внешние риски и  имеющиеся возможности для развития  бизнеса.

      Стратегическая  цель компании состоит в достижении и сохранении лидерства в своей среде. Для этого необходимо превратить кредитную организацию в компактную высокоэффективную компанию, сочетающую эффективное управление активами с предоставлением разнообразного спектра услуг на основе широкой филиальной сети. Поэтому основными целями  политики компании являются:

• Сохранение финансовой устойчивости компании.
• Повышение кредитоспособности компании.
• Получение максимально возможной прибыли при заданном уровне приемлемого риска.
• Регулярная выплата дивидендов акционерам компании.

      С этой целью компании в течение  ближайших трех лет необходимо решить следующие задачи:

• Поддерживать высокую экономическую стоимость компании за счет эффективного управления собственным капиталом.
• Обеспечить более высокие темпы роста собственного капитала по сравнению с конкурентами.
• Активно наращивать клиентскую базу, делая основной упор на привлечение корпоративных клиентов.
• Обеспечить привлечение лучших специалистов.
• Обеспечить наиболее эффективную организацию труда.
• Обеспечить современную полнофункциональную технологическую базу.
• Отработать и поставить на уровне лучших мировых стандартов системы управления бизнес-процессами, активами и пассивами, рисками, решить существующие организационные проблемы, создав эффективную систему управления компанией.

      Оценка  достижения поставленных целей и  решения задач должна осуществляться на основе следующих показателей:

• Размер и темп роста стоимости чистых активов компании.
• Эффективной доходности работающих активов.
• Размер и темп роста чистой прибыли в расчете на одного работника.
• Дивидендная доходность акции компании.
• Коэффициент оборачиваемости собственного капитала.
• Место компании на рынке и ее доля в совокупной прибыли, капитале, активах и оборотах.

    Ошибка  руководителей российских банков, на наш взгляд, часто заключается  в том, что, начав внедрять стратегическое планирование, они не доводят этот процесс до логического завершения и пытаются оценить результаты, не завершив внедрения. Написав и утвердив один стратегический план и столкнувшись с резко изменившимися условиями деятельности и положением организации, руководство банка ощущает бессмысленность составленного с таким трудом стратегического плана, не учитывая то обстоятельство, что процесс стратегического планирования - долгосрочный.

    Часто также создается ситуация, когда  руководитель начинает внедрение, не будучи уверенным в его необходимости, и пытается на каждом этапе убедить  себя, других членов высшего руководства и сотрудников, что это действительно необходимо. Ошибка заключается в невыполнении первого и основного условия: в стратегическое управление должны быть вовлечены все, внедрение стратегического видения - это первый и необходимый этап данного процесса. Этот процесс становится эффективным только в том случае, если в него вовлечены все элементы структуры, а не отдельные подразделения. Стратегическое планирование уже достаточно себя зарекомендовало, чтобы не доказывать каждый раз свою состоятельность.

    Существует и еще одно обстоятельство, объясняющее, почему стратегическое планирование упрекают в неэффективности. Это российская непривычка к тяжелой и кропотливой работе. Зачастую, сформулировав цель и стратегию развития, банк «остывает» к стратегическому планированию, полагает, что он сделал все необходимое, и пребывает в ожидании результатов, которых, разумеется, при таком отношении к делу не будет.

    Хорошо  поставленный стратегический менеджмент требует существенных материальных и временных затрат на внедрение  (от одного года до двух лет), высококвалифицированных специалистов, детальной информации о внешней экономической среде, конкурентах, тенденциях рынка. 

    3.2. Пути совершенствования  стратегического  планирования с  учетом лучшей  мировой практики

    Стратегическое планирование представляет собой определение целей и ключевых показателей деятельности банка на период 3-5 лет. Как правило, стратегическое планирование осуществляет руководство организации. В то же время стратегические цели развития банка могут определяться федеральными законами, регулирующими деятельность организации, решениями Совета директоров, собрания акционеров и т.д. Одним из инструментов реализации стратегического плана является бизнес-план.

    В процессе стратегического планирования учитываются внешние (макроэкономические показатели, нормативные требования, ставки налогов и др.) и внутренние факторы.

    Прогноз внешних факторов (уровень инфляции, ставка рефинансирования ЦБ РФ, динамика курсов валют и др.) необходимо осуществить  до начала разработки стратегического плана. Как правило, разрабатываются три варианта развития событий: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Прогноз внешних факторов может быть закреплен за структурными подразделениями банка, осуществляющими операции на финансовом и денежном рынках, либо осуществляться с привлечением внешнего консультанта. Вместе с тем в кредитной организации может быть создано подразделение, осуществляющее собственные макроэкономические исследования.

    Внутренние  факторы включают в себя данные управленческого учета и плановые показатели (объемные и стоимостные) соответствующих подразделений. Процесс установления плановых показателей структурных подразделений зависит от сложившейся практики в каждой конкретной кредитной организации. Плановые показатели бизнес-единиц могут устанавливаться руководством банка и согласовываться с соответствующими подразделениями. В результате таких согласований, целевые показатели могут неоднократно корректироваться.

    Наличие хорошо продуманной  стратегии позволяет  банку решать ряд основных задач:

    1. На основании стратегии тактические  решения принимаются более осмысленно  и целеустремленно.

    2. Минимизируются несогласованные  действия различных подразделений  банка.

    3. Менеджеры получают возможность  в процессе текущей деятельности  отделять главные проблемы и задачи от второстепенных. В противном случае происходит нерациональный разброс в действиях и подходах, приводящий к распылению ресурсов банка.

    4. Сотрудники работают более согласованно, в тех направлениях, которые определены  в стратегии банка.

    5. Укрепляется имидж банка в  глазах его реальных и потенциальных  клиентов, партнеров и контрагентов.

    О наличии у банка стратегии  могут свидетельствовать следующие  обстоятельства:

    - банк является инициатором внедрения  инноваций или лидером в своем сегменте рынка;

    - внедрены система сбалансированных  показателей успешности или другие  показатели, критерии, характеризующие  успешность выполнения стратегии;

    - текущая деятельность планируется  и направляется на основе долгосрочных  целей и планов;

    - сотрудники банка знают и разделяют перспективные цели развития организации и методы их достижения;

    - банк занимает устойчивую конкурентную  позицию на рынке;

    - банк успешно развивается, увеличивая  свою прибыль, долю на рынке;

    - банк работает в определенной  нише на рынке.

    Необходимо  отметить, что кадровый ресурс в  коммерческом банке - один из важнейших. Известны случаи, когда менялась команда  сотрудников, работающих с клиентами, и банк терял большую часть  клиентов, так как клиенты следовали  за сотрудниками в другие банки³¹. Поэтому в кризис необходимо очень осторожно относиться к вопросам сокращения персонала, работать над системой оценки эффективности его работы и создавать лояльные и благоприятные условия для работы сотрудников. Более того, необходимо отметить, что наиболее успешными будут компании, которые активно внедряют в свою работу корпоративную социальную ответственность, так как профессиональные сотрудники стремятся работать в максимально благоприятных условиях.

    В настоящее время известно несколько  стратегических подходов, позволяющих не только существовать, но и развиваться в условиях кризиса. Рассмотрим их с точки зрения применения в условиях российского банковского сектора.

    Первый  из них заключается в поиске и  выявлении небольших растущих рыночных сегментов в рамках стагнирующего сектора. Любые рынки делятся на множество разнообразных сегментов, и всегда существуют отдельные сектора, участки, которые не только не стагнируют, но и развиваются. Например, при спаде на рынке ссудных капиталов и относительно низких перспективах его развития рынок ипотечного кредитования имеет тенденцию роста. Или при резком спаде депозитов населения явно активизировался рынок услуг, связанных с использованием пластиковых карточек. Сконцентрировав внимание на таких участках, банк может не только избежать снижения доходности, но и получить существенные конкурентные преимущества. Самое сложное в этом подходе - безошибочно выявить такие участки и спрогнозировать их развитие.

    Другой  стратегический подход состоит в  постоянной работе по улучшению качества существующих и внедрению новых банковских и информационных технологий. Удачное нововведение или существенно более высокое качество могут способствовать резкому росту клиентской базы. Такой подход перспективен также и потому, что достигаемые с его помощью преимущества позволяют выигрывать в неценовой конкуренции и зарабатывать на относительно высокой доходности новых услуг и продуктов.

    Третий  стратегический подход состоит в  ориентации на резкое снижение издержек, чтобы при конкурентоспособных ценах на услуги достичь более высокой доходности. Банк может строить эту работу по нескольким направлениям. Прежде всего это отказ от нерентабельных бизнес-процессов или структурных единиц. Так, например, обслуживание внешнеторговых сделок в небольшом банке из-за двух-трех операций клиентов требует содержания всех необходимых для этого специалистов. Нерентабельным может также оказаться коммунальное обслуживание населения или даже работа целого филиала в экономически слабой зоне. Хотя стоит оговориться, что общих схем здесь быть не может. Операционные и хозяйственные издержки можно сокращать за счет оптимизации внутренних технологических процессов, внедрения новых технологий, сокращения той части расходов, которые полностью или почти не влияют на качество обслуживания клиентов, например административных расходов.

    Таким образом можно сделать вывод, вышеперечисленные стратегические подходы к решению насущных проблем проверены на практике российскими и зарубежными банками и могут использоваться как по отдельности, так и в комплексе, в зависимости от конкретных условий и наличия ресурсов для их претворения в жизнь. Единственное, что недопустимо в современной российской рыночной ситуации - это пассивно ожидать улучшения, сохраняя неоправданно оптимистический взгляд на перспективы своей организации: такая стратегия всегда будет ошибочной.