Проблемы и пути совершенствования стратегического планирования

    7) готовит предложения кредитной организации по направлениям совершенствования деятельности, включая вопросы организации основной деятельности, системы корпоративного управления, в том числе управления рисками и внутреннего контроля, бизнес-планирования;

    8) дает пояснения кредитной организации по вопросам банковского регулирования и надзора с учетом международной практики, в том числе рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору;

    9) в необходимых случаях готовит  (инициирует) предложения руководству  территориального учреждения Банка России по всем вопросам надзора за деятельностью курируемой кредитной организации, включая вопросы режима надзора и применения мер надзорного реагирования;

    10) осуществляет контроль за выполнением  курируемой кредитной организацией  примененных к ней мер надзорного реагирования. 
 

    1.3. Характеристика зарубежного  опыта банков  в области стратегического  планирования

       В кредитной системе стран Западной Европы получили широкое развитие банковский и страховой секторы и в  меньшей степени -  специализированный сектор в виде инвестиционных и финансовых компаний, трастовых отделов, благотворительных фондов. Здесь сформировалась широкая сеть полугосударственных или государственных кредитных институтов, включая коммерческие и сберегательные банки, страховые компании и др. (Франция, Италия, Испания, Скандинавские страны).

       Кредитная система стран Западной Европы по своей структуре приближается к  кредитной системе США, однако каждая страна имеет свои особенности. Так, в Германии банковский сектор базируется в основном на коммерческих, сберегательных и ипотечных банках. Причем в отличие от других стран институт ипотечных банков здесь очень развит и занимает большой удельный вес в кредитной системе и на рынке ссудных капиталов. В то же время система инвестиционных банков в Германии менее развита, чем в США, Англии, Канаде. Это объясняется отчасти тем, что ее коммерческие банки выполняют функции инвестиционных.

       Для Франции характерно разделение банковского  звена в основном на депозитные (коммерческие) банки, деловые банки, выполняющие функции инвестиционных, и сберегательные.

       Современная кредитная система Японии сформировалась в послевоенный период в основном по американскому образцу и имеет  трехъярусную систему: центральный  банк, банковский и специализированный секторы. Наиболее развит банковский сектор, базирующийся на городских (коммерческих) и сберегательных банках. В последние годы действуют также инвестиционные банки. В секторе специализированных кредитно-финансовых институтов широкое распространение получили лишь страховые и инвестиционные компании. Данный сектор кредитной системы Японии менее развит, чем в США, Англии и Канаде, и приближается к аналогичным секторам Германии, Франции, Италии.

       Отставание  в развитии секторов специализированных институтов стран Западной Европы и Японии, по сравнению с США, Англией, Канадой, объясняется рядом причин: национальными традициями развития кредитных систем, более низким уровнем доходов населения, меньшей развитостью рынка ценных бумаг, организацией государственного регулирования кредитной системы.

       Кредитные системы развивающихся стран  в целом, за редким исключением, развиты  слабо. В большинстве этих стран  существует двухуровневая система, представленная центральным банком и системой коммерческих банков.

    Ужесточение конкурентной борьбы на финансовом рынке западных стран вынуждает финансовые институты использовать более сфокусированную стратегию, ориентированную на приоритетное развитие определенных направлений бизнеса. По мнению специалистов американских банков, стратегия финансовых институтов должна определяться в первую очередь уровнем конкуренции в каждом из секторов рынка, где действует банк, оптимальным объемом активов и предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями клиентов, масштабами и направлениями использования современных технологий¹⁸. Наиболее специализированными американскими банками являются State Street Corp., Bank of New York Corp., Mellon Financial Corp., Northern Trust Corp. - для них операции с ценными бумагами и управление активами были весьма успешными в периоды стабильного развития экономики США.

    Многолетняя банковская практика экономически развитых стран позволила адаптировать стратегию  банка к состоянию экономики  страны, позитивным или негативным макроэкономическим индикаторам. При  значениях макроэкономических индикаторов, характеризующих позитивное развитие национальной экономики (положительные темпы роста ВВП, НД, стабильно низкий уровень инфляции) зарубежные банки фокусируют свою стратегию на росте, расширении бизнеса, что характеризуется привлечением новых клиентов, внедрением новых продуктов, освоением новых регионов, технологий и т.д. При первых признаках ухудшения макроэкономической ситуации в национальном (и международном) масштабе, первых признаках надвигающегося финансового кризиса зарубежные банки немедленно перестраиваются на стратегию эффективности, требующую от банковских менеджеров повышения отдачи, эффективности каждого актива, клиента, улучшения качества предлагаемых услуг, продажи нерентабельных отделений, активов, сокращения персонала и ужесточения требований к эффективности его работы.

    Продолжавшийся  три года экономический спад в  большинстве стран Запада наглядно продемонстрировал и недостатки излишней сосредоточенности на одном-двух направлениях бизнеса. Следует отметить, специализация банковского бизнеса как перспективная стратегия наиболее эффективна в условиях стабильного экономического роста. Напротив, ухудшение состояния экономики страны требует баланса между диверсификацией и фокусированием лишь на нескольких ключевых сферах бизнеса, что и является одной из важнейших задач современных финансовых институтов США.

    Основной  фокус в стратегическом развитии современных американских банков сделан на расширении и повышении качества розничных услуг. К их розничным  стратегиям относятся¹⁹:

    - строительство финансовых супермаркетов,  обеспечивающих перекрестную продажу  финансовых услуг. Например, Citigroup, имеющий 460 отделений по стране, предлагает клиентам продукт  «Citipro» - финансовое планирование  их расходов и доходов. При  этом проводятся тестирование потребностей клиента, организация его бесед с инвестиционным, страховым и пенсионным консультантом, предлагаются инструменты и услуги в одном офисе;

    - дифференциация потребителей (клиентов) и дифференцированный подход  к пакету услуг, предлагаемых разным группам клиентов. Стандартный набор услуг канул в вечность;

    - создание отделений и филиалов, максимально приближенных к клиенту;

    - региональные банки используют  образ «соседского» банка (M&T Bank Corp. Frnbds, активы 31 млрд. долл.);

    - небольшие банки (Am South Bancorp, активы 39 млрд. долл.) используют стратегию  фокусирования (специализации) на  отдельных продуктах и услугах  (займы под залог недвижимости, депозитные счета для перекрестных  услуг и др.).

    После начала экономического спада  западные банки обратили большое внимание на розничный бизнес. Он оказался не только самым устойчивым в сложных рыночных условиях, но и имеющим высокий доходный потенциал. Привлечение депозитов частных лиц и малых компаний превратилось в одно из важнейших направлений деятельности финансовых институтов.

    Можно привести различные мнения руководителей  американских банков об особенностях и перспективах банковских стратегий²⁰:

    «За последние два года NatWest предпринимал широкомасштабные усилия по развитию стратегии на долгосрочную перспективу. Мы признаем, что должны с осторожностью и разумно выбирать будущие рынки, сосредоточивая усилия на тех рынках, которые сулят нам наиболее масштабное и прибыльное присутствие» (D. Wolness, NatWest).

    «Дифференциация будет продолжать занимать ведущее место в маркетинговых стратегиях, но она не может в должной степени привлечь внимание к (финансовым) продуктам... Дополнительные услуги в будущем должны обеспечивать реальные финансовые выгоды и удобства» (P. Elwood, TrusteeSavingBank).

    «Мы считаем, что успешный банк будущего в своей деятельности должен сосредоточить усилия на определенном направлении, а не на диверсификации. Политика Lloyds Bank заключается в концентрации ресурсов на таких сферах банковской деятельности, в которых мы реально не в состоянии войти в число лидеров. Наша цель состоит в том, чтобы выгодно дифференцировать себя на фоне других более качественными продуктами, широким использованием инноваций и прежде всего - высочайшими стандартами обслуживания» (B. Pittman, Lloyds Bank).

    Как уже отмечалось, не более 20 - 30% разрабатываемых  стратегий банков внедрялось, и из числа внедренных лишь треть заканчивалась  успехом.

    Основными причинами неудач внедрения стратегического  управления в банках зарубежные специалисты  называют следующие:

    - отсутствие анализа стратегических  альтернатив;

    - информационная недостаточность;

    - неумение принимать чужие разработки;

    - операционное мышление;

    - страх перед некомпетентностью  и ошибкой.

    Большинство банков развивающихся рыночных стран (включая Россию) используют универсальный подход к своим клиентам: всем им чаще всего предлагаются одни и те же услуги, ассортимент которых зависит исключительно от способностей банка расширяться и от квалификации персонала²¹. Однако рынок финансовых услуг в Восточной Азии, Латинской Америке, Восточной Европе постепенно становится зрелым. Сюда все активнее проникают западные банки, а местные клиенты предъявляют более высокие требования к качеству и количеству банковских продуктов. В этих условиях прежняя универсальность (то есть способность делать все, но одинаково плохо) становится скорее недостатком, нежели достоинством. Банкам развивающихся рыночных стран необходимо фокусировать деятельность на определенных сегментах рынка, а одним из способов выделения таких сегментов становится классификация клиентов и их дифференцированное обслуживание.

    Принципы  формирования корпоративной стратегии  российских банков значительно отличаются от принципов разумного баланса  диверсификации и специализации, принятых в западных банках. Превалирует принцип универсализации деятельности банка (в отличие от специализации большинства средних и небольших зарубежных банков), расширение спектра продуктов и услуг, диверсификация деятельности. Ритейл начинает играть все большую роль и в деятельности российских банков. Об этом свидетельствуют и примеры поглощения Росбанком банка «Первое ОВК» с широкой филиальной сетью, поглощение «НИКойлом» Автобанка, бурное развитие проектов потребительского кредитования, ипотеки и прочее.

    Таким образом, из опыта применения стратегического планирования зарубежными  банками можно сделать следующие выводы²²:

    - парадигма стратегического управления  сама по себе не является  панацеей успеха бизнеса и  не гарантирует успешного организационного  развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;

    - в банках, не имеющих четко  сформулированной стратегии функционирования, развитие идет эволюционным путем,  тогда как в организациях, управляемых  в соответствии со стратегическим  планом, развитие происходит революционно;

    - ни разработка и осуществление  эффективной стратегии, ни успешные  организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего  механизма обучения и управления  организационными знаниями. Знания  быстро превращаются в определяющий фактор производства, отодвигая на задний план капитал и рабочую силу. 
 
 
 
 
 
 
 

Раздел 2 Экономическое содержание стратегического  планирования банковской деятельности (на примере  кредитной организации)

2.1 Этапы стратегического  планирования.

Весь процесс  разработки стратегического плана  в БАНКЕ УРАЛСИБ можно разделить  на две основные части: разработка стратегии  банка и определение тактики  реализации стратегии. Первое является стратегическим, долгосрочным планированием, второе — тактическим краткосрочным планированием. В общем стратегия банка — это система главных целей и способов достижения данных целей банка. Разрабатывать стратегию банка — значит определять общие направления его деятельности. Стратегическое планирование рассчитано на длительный период. Разработка стратегии является прерогативой высшего руководства банка. Тактическое планирование — это принятие конкретных решений для достижения стратегических целей. Основное отличие стратегического и тактического планирования заключается в том, что если стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться банк в будущем (что является целью), то тактическое — как банк должен достичь этого (что является средством).

Процесс стратегического  плана включает следующие этапы

1. Процесс составления планов. В результате реализации данного процесса формируется система планов.
2. Выполнение планов. Результатом реализации процесса являются реальные показатели деятельности банка.
3. Контроль за исполнением планов. Результатом процесса контроля является сопоставление плановых и реальных показателей банка.

Процесс планирования состоит из :

1. Исследование  внешней и внутренней среды.  Банк определяет ключевые компоненты  организационной средах, выделяет  те из них, которые имеют  значение для банка. Например, для банка весьма важное значение имеют состояние и развитие социальной сферы экономики, поскольку от нее зависит ресурсный потенциал банка (депозитах), а также развитие различных промышленных отраслей экономики — для разработки своей кредитной стратегии. Банк проводит отслеживание этих тенденций, составляет прогнозы будущего состояния внешней средах, производит оценку реального и будущего положения в данной среде.