Проблемы и пути совершенствования стратегического планирования

      2.2. Расширить границы рынка (развитие  рынка, продукта).

      Этот  путь предполагает рост сбыта за счет внедрения существующих продуктов  на новые рынки:

• развитие рынка - распространение продуктов на новых сегментах (например, географических). Стратегия целесообразна при появлении новых недорогих и надежных каналов сбыта, при наличии новых непроработанных рынков.
• развитие продукта - увеличение объема реализации через улучшение или модификацию продукта. Предполагает соответствующую продуктовую политику (изменение дизайна, имиджа; элиминацию продукции - проверку всех продуктов, включенных в программу, и исключение слабых продуктов).

      3. Интеграция.  Она оправдана тогда,  когда организация имеет прочные позиции или может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли (по вертикали или по горизонтали). Соответственно, можно выделить два субварианта:

      3.1. Вертикальная интеграция.

      Это попытка организации заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков (обратная или назад идущая интеграция) или систему распределения продукции (прямая или вперед идущая интеграция). Вертикальная интеграция заменяет рыночные сделки внутрифирменными поставками. Вертикальная интеграция дает значительный положительный эффект в тех ситуациях, когда контроль над ключевым видом ресурсов усиливает конкурентоспособность.

      3.2. Горизонтальная интеграция.

      Это попытка заполучить во владение или  поставить под более жесткий контроль ряд организаций-конкурентов.

      4. Диверсификация.

      Она оправдана тогда, когда отрасль  не дает организацию возможностей для  дальнейшего роста или возможности  за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.

      Диверсификация  представляется наиболее подходящим путем для капиталовложений и уменьшения степени риска для тех компаний, которые располагают значительным объемом капиталов, получаемых в основных сферах своего бизнеса. Кроме того, синергизм новых подразделений со старыми позволяет расширить дело, добиться значительных результатов.

      Различаются:

• концентрическая (центрированная) диверсификация (создание новых производств, совпадающих с профилем организации; использование возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, налаженной системе распределения продукции);
• горизонтальная (освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей);
• конгломеративная (расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках).

      Базисные  стратегии стабильности

1. Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта)
2. Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха)
3. Без изменений (замораживание ситуации)
4. Снятие прибыли (прекращение перспективных и текущих инвестиций в продукт).

      Базисные  стратегии сокращения (отхода)

      Эти стратегии реализуются тогда, когда  организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, а также когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

      1.Стратегия  ликвидации (крайний случай).

2. Стратегия банкротства.
3. Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Это влечет за собой снижение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального совокупного дохода.

      4. Частичный отказ от операционной  независимости (в кадрах, сбыте,  финансах).

      5. Стратегия сокращения – закрытие  или продажа одного из подразделений или бизнесов (долей, в фирме или физических активов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Она часто реализуется:

• диверсифицированными фирмами, когда один из бизнесов плохо сочетается с другими;
• когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

      6. Стратегия сокращения расходов  – она в большей степени  ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Эта стратегия переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме – основные фонды.

      7. «Сброс жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов).

      С точки зрения управления различными сферами деятельности и определения стратегического положения бизнес-подразделений выделяются различные портфельные стратегии.

      Портфельные стратегии выбираются на основе анализа  портфеля продукции, который предполагает следующие шаги:

      1. Выбор уровней в организации  для проведения анализа: определение иерархии уровней анализа (отдельный продукт, группа продуктов, подразделение).

      2.  Фиксация единиц анализа –  стратегических единиц бизнеса  (СЕБ).

      Стратегическая  единица бизнеса – это¹⁶:

      -рыночно-ориентированное подразделение организации, конкурирующее с четко определенной группы конкурентов в предложении определенной группы продуктов и их продаже, или;

      -функционально-ориентированное подразделение организации, выполняющее определенную часть задач производственного процесса.

      СЕБ используется для позиционирования на матрицах анализа портфеля продукции.

      3. Определение параметров матриц  анализа портфеля продукции.

      4. Построение и анализ матриц (позиционирование  СЕБ на матрицах) дает представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

      5. Определение желаемого портфеля  продукции. Для этого руководство  разрабатывает 4 возможных сценария  динамики изменения матриц:

• экстраполяция существующих тенденций;
• базируется на том, что состояние окружения будет благоприятным;
• случай катастрофы;
• наиболее желаемое развитие.

      Разработка  динамики позволяет уяснить, приведет ли переход портфеля в новое состояние  к достижению фирмой стоящих перед ней целей.

      С точки зрения обеспечения  конкурентных преимуществ  на рынке (по Портеру) различаются стратегии (Приложение 12):

• лидерства на основе низких затрат;
• дифференциации;
• фокусирования (сосредоточения).

      Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение организацией конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1. Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.
2. Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.
3. Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

      При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

      Эффективность стратегии зависит от правильной оценки внешних и внутренних факторов. Самая выгодная ситуация складывается, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризиса и невозможности эффективного осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности и корректирует в соответствии с ними свои действия.  

    1.2. Нормативно-правовая  база, регулирующая  систему стратегического  планирования в  банках

       Основными нормативными документами, посредством  которых регулируется банковская деятельность в Российской Федерации, являются:

       - Конституция Российской Федерации

       - Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 2 декабря 1990 года № 395-1

       - Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» от 10 июля 2002 года № 86-ФЗ

       - Федеральный закон «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» от 23 декабря 2003 года N177-ФЗ

       - Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» от 3 февраля 1996 года № 17-ФЗ.

    Новым шагом на пути укрепления практики банковского надзора, предпринятым Банком России в последнее время, явилось проведение эксперимента по внедрению нового надзорного института кураторства кредитной организации. Будучи широко распространенным в банковской практике зарубежных стран (особенно Западной Европы и, в частности, Великобритании), данный инструмент контроля лишь начинает свое существование в России. Правовой основой его функционирования выступает письмо ЦБ РФ от 31 января 2003 г. N 04-15-3/371 «Об эксперименте по внедрению в надзорную практику института кураторов кредитных организаций»¹⁷.

    Куратор кредитной организации - служащий Банка  России, в компетенцию которого входит осуществление надзора в территориальном  учреждении Банка России за одной  или несколькими кредитными организациями. Куратор может возглавлять группу специалистов, обеспечивающих осуществление надзора за курируемой кредитной организацией.  

    Куратор:

    1) анализирует собранную информацию  в целях оценки:

    - финансового состояния (устойчивости) и выявления проблем на ранней  стадии их возникновения путем  определения областей (сфер) повышенного риска, угрожающих, в том числе потенциально, финансовой устойчивости кредитной организации, и областей, в которых ее деятельность наиболее подвержена рискам в силу дефектов систем управления и внутреннего контроля;

    - качества общего состояния систем управления и внутреннего контроля, а также качества состояния систем управления и внутреннего контроля по каждому направлению деятельности кредитной организации;

    - качества стратегического управления  и бизнес-планирования (управленческого процесса поддержания соответствия между целями кредитной организации и имеющимися у нее ресурсами с учетом рыночной обстановки и системы государственного регулирования);

    2) своевременно с учетом ситуации  в кредитной организации готовит  предложения по инспекционной проверке курируемой кредитной организации и направляет их руководству территориального учреждения Банка России для принятия решений;

    3) участвует в подготовке к инспекционной  проверке, включая определение характера  и масштабов проверки, задания на проверку. При необходимости дает пояснения служащим Банка России, проверяющим деятельность кредитной организации. Обсуждает с ними, в том числе по собственной инициативе, вопросы деятельности кредитной организации, возникающие как на этапе предпроверочной подготовки, так и в ходе проверки;

    4) обсуждает с аудиторами и кредитной  организацией (совместно или раздельно)  итоги аудиторской проверки;

    5) участвует в обсуждении решений  по всем вопросам, касающимся  деятельности курируемой кредитной  организации, в том числе не относящимся непосредственно к надзору (кроме операционной деятельности);

    6) осуществляет наблюдение за деятельностью  кредитной организации, оценивает  тенденции ее развития и обсуждает  их с кредитной организацией;