Проблемы и пути совершенствования стратегического планирования

Операции по предоставлению  кредитов малому бизнесу выгодны банку, значит, услуга отвечает требованиям маркетинга о получении прибыли.

Как продвигать (Promotion). Необходимо оповестить всех потенциальных клиентов о начале такой работы. Для этого проводил личное продвижение по отношению к выделенным им группам клиентов и общую рекламу новой услуги банка для всего населения города. Личное продвижение означает адресные письма, направляемые будущим клиентам, посещения их с целью разъяснения всех преимуществ пользования нашей услугой .

Кроме того, большое внимание БАНК УРАЛСИБ попытался уделить общей. В банке разрабатывали рекламные буклеты, листовки для операционных залов. Демонстрационную рекламу можно дать и в СМИ. Но, хотя рекламная кампания должна быть широко развернута в течение года, пока она ограничилась лишь информацией на бумаге, размещенной в операционных залах. Однако, если банк займется рекламой серьезно, у него есть все шансы на успех, так как рекламные задумки действуют, учитывающем особенности банковской рекламы.

Рассмотрим, как  используется в Банке ВТБ 24 привлечения клиентов стимулированием сбыта. Пункт продаж представляет собой место, где собственно реализуется продукт, или, другими словами, это микрорынок. В целях продвижения продукта филиал использует средства как внешних, так и внутренних коммуникаций. К средствам внешних коммуникаций относятся витрины, световое разрешение, прилегающее пространство. Используются разнообразные средства внешней рекламы: плакаты, информационные листки, щиты и т. БАНК УРАЛСИБ внешнюю коммуникацию практически не использует. Внутри филиала для клиентуры вывешена необходимая информация, удобно расположены кресла и стулья для ожидания с возможностью ознакомления с рекламной информацией в виде листков, брошюр, бюллетеней.

Персонал (People). Персонал является основным рычагом для реализации стратегий маркетинга. Для того чтобы можно было продавать свой продукт наиболее эффективным способом, необходимо суметь вовлечь в данный процесс клиента, что достигается только через живой контакт с сотрудниками филиала. То есть персонал должен иметь высокий профессиональный уровень и способность к реализации банковских продуктов. Вопрос качества обслуживания, качества продукта становится ключевым фактором в конкурентной борьбе. Речь идет о способе привлечения клиентов с помощью высокой квалифицированности работников банка.

Таким образом  главной стратегической целью Банка на 2011-2012 гг. является повышение его рыночной доли по активам . В этой связи в этот период Банк намерен активно усиливать свои позиции на всех ключевых для Банка сегментах рынка. Приоритетными для Банка являются такие направления бизнеса, как розничное кредитование, кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ), продажи кредитных и платежных карточек, и привлечение депозитов физических лиц.

2.3 Разработка стратегии управления рисками

Управление рисками  представляет собой процесс опознания, оценки риска, и, в последующем, разработку стратегии управления им.  
Умение правильно управлять – это один из способов предотвращения рисков. Стратегия управления риска включает в себя оценивание ситуации, анализ предполагаемых рисков, направленную на осуществление цели банка.В соответствии с рекомендациями Банка России в целях эффективного управления рисками и построения современной системы управления рисками ОАО «УРАЛСИБ»выделены следующие основные виды финансовых и нефинансовых рисков:

1) Финансовые  риски:

- кредитный риск;

- рыночный риск, в том числе фондовый, валютный, процентный;

- риск ликвидности;

2) Нефинансовые  риски:

- операционный  риск;

- правовой риск;

- риск потери  деловой репутации;

- стратегический  риск.

При разработки стратегии  управления рисками с  целью соответствия мировым стандартам управления рисками в банке  УРАЛСИБ  учитываются рекомендации Базельского  комитета по банковскому надзору и регулированию. При определении основных направлений концентрации рисков банк руководствуется как количественными показателями концентрации, в качестве которых рассматриваются объемы вложений в активы, подверженные определенному виду риска, так и неколичественными индикаторами, указывающими на подверженность тех или иных видов деятельности определенному виду риска.

Финансовые риски. Кредитные риски. Управление и контроль кредитными рисками в банке производится в соответствии с Положением ЦБ РФ от 26.03.2004 г. № 254-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности», другими нормативными документами ЦБ РФ, и внутренними нормативными документами банка. Для разработки стратегии банк УРАЛСИБ проводит анализ всех возможных рисков и по результатам анализа разрабатывают стратегию и ее порядок выполнения. Каждый банк анализируют свои риски на основе определенных расчетов о показателей. БАНК УРАЛСИБ рассчитывает суммы активов, взвешенные  с учетом рисков их потерь( Приложение

Из расчетов видно, что, при наступлении рискового случая по статье «денежные средства» мы можем потерять 346 185,66 тыс. рублей. Также и по «средствам в кредитных организациях», вероятность наступления случая выше, а следовательно и потери увеличатся. Таким образом, сумма активов взвешенных с учетом риска составила 53 985 979,86 тыс. рублей. Эта сумма показывает нам ту часть активов,которую мы можем потерять в случае наступления риска по всем статьям актива. Но это маловероятно. Так же при помощи этого показателя мы определяем достаточность капитала, соотношением: капитал / сумма активов, взвешенных с учетом риска их потерь. Данное соотношение показывает нам минимальную величину капитала банка, необходимого для покрытия кредитного и рыночного рисков. 

Максимальные  размеры риска банка. Способность  банка своевременно и полностью  производить платежи по своим  обязательствам зависит не только от работы самого банка, но и от финансового  положения заемщиков. При размещении кредитов банки должны исходить из степени кредитоспособности предприятий и организаций, но при этом им не следует исключать возможность случаев неплатежей одним или несколькими заемщиками. В ситуации, когда один из заемщиков не в состоянии своевременно погасить задолженность по ссудам банку, важно, чтобы этот неплатеж не вызвал затруднений для самого банка при выполнении его собственных обязательств. Избежать банку таких последствий позволяет ограничение выдачи кредита одному заемщику. В противном случае просрочка только одного клиента по крупному кредиту сразу нарушит ликвидность банка. Наибольшую долю в рискованных активах занимает ссудная задолженность.  Структурное подразделения банка УРАСЛИБ проводило расчеты сна случай усовершенствования  метода снижения рисков увеличив число достаточных баллов для получения кредитов и тем самым уменьшил число сомнительных кредитов. В результате чего, ссудная задолженность уменьшилась, предположительно на 130 млн. руб. Тогда ссудная задолженность будет равна 159 534 542 тыс. рублей; ссудная задолженность взвешенная с учетом риска(= 159 534 542 * 10 % = 159 534 54,2 тыс. рулей; вследствие чего общая сумма активов взвешенных с учетом риска изменится до 40 985 979,86 тыс.рублей. Таким образом, и увеличится достаточность капитала. Если в реальности она составила 41 624 569 / 53 985 979,86 = 0,77 доли капитала (величина этого показателя не должна быть ниже 1, а чем выше, тем банк благонадежнее), с учетом наших изменений данная величина будет равна 41 624 569 / 40 985 979,86 = 1,01 доли капитала. Проще говоря, при наступлении рисков банк будет способен справиться с ситуацией, не обанкротиться и у него еще останутся некоторые средства. Т.е. банк будет иметь более достаточный капитал, что сделает его более привлекательным на рынке банковских услуг.

Для того что  бы определить на сколько эффективна выбранная стратегия и на сколько  эффективно ее выполнение, в БАНКЕ  УРАЛСИБ анализируются мероприятия  проведение которых предусмотрено  для выполнения выбранной стратегии, составляюстя сводные таблицы эффективности проведенных мероприятий (Приложение 14)

В результате проведенных  мероприятий прибыль банка увеличилась  на 730 734,67тыс.руб., не смотря на то что  количество выданных кредитов сократилось  на 20%. Это произошло в результате отсеивания неблагоприятных кредитов и увеличения резервов на возможные потери по ссудам.

Таким образом  можно сделать вывод что стратегия  которую разработал банк и методы ее реализации эффективны.

2.4Разработка стратегии управления персоналом

Стратегическое управление персоналом банка — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе²⁵. В ситуации острой нехватки  средств в банке  именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. Основным фактором, который непосредственно влияет на разработку стратегии управления персоналом в банке является   система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ кредитной организации  на рынке.

При разработки стратегии  управления персоналом банк УралСиб  учитывал взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом и каким образом влияет на финансовый результат деятельности банка( Приложение 15)

Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития БАНКА УРАЛСИБ. Исходя из этого стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель банка , а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом.

Цели стратегического управления персоналом в БАНКЕ УРАЛСИБ

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы управления персоналом предусмотренные  в БАНКЕ  УРАСИБ в соответствии со стратегии  управления персонала

1. долгосрочность оцениваемых перспектив;
2. направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
3. создание возможностей эффективной реализации потенциала;
4. альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
5. осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

 Стратегической  целью банка УРАЛСИЬ  стала  глубокое структурные преобразования, нацеленные на оптимизацию внутренних  процессов и повышение эффективности бизнеса после объединения в 2005 г.

Для этого  на первом этапе службами Банка совместно со Службой риск-менеджмента проведен аудит внутренних процессов в рамках своих направлений деятельности.

На  втором этапе служба персонала совместно со Службой риск-менеджмента произвела анализ в разрезе взаимосвязи общих и кадровых рисков на основе метода экспертных оценок.

На  третьем этапе с целью определения наиболее приоритетных кадровых рисков специалисты произвели идентификацию и ранжирование рисков.

С изменением финансового рынка корректировалась стратегия банка и вносились  изменения. Таким образом, основной целью стратегии управления персоналом в БАНКЕ УРАЛСИБ стало формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. 

В рамках главной цели, а также на основании  выявленных недостатков существующей стратегии можно выделить следующие задачи, которые должны быть решены с помощью стратегии управления персоналом:

• разработка системы адаптации к изменениям внешней и внутренней среды;

• разработка механизмов адаптации новых сотрудников, а  также сотрудников, которые сменили  должностные обязанности внутри Банка;

• разработка многосторонней системы мотивации БАНКА УРАЛСИБ 

• разработка и  внедрение систем трансляции корпоративных  ценностей и других форм информации о компании по всем направлениям ее движения.  

2.5 Отражение финансового результата банка по счетам бухгалтерского учета