Проблемы и пути совершенствования стратегического планирования

2. Выбор миссии. Банк устанавливает и формулирует  приоритеты своего развития: видение,  миссию, комплекс целей. (Однако первичным может быть и установление целей, а анализ средах — вторичным. Это зависит от объекта планирования.)

3. Стратегический  анализ. Банк сравнивает выбранные  цели и итоги исследования  факторов внешней и внутренней  средах, определяет разрыв между ними. Пользуясь методами стратегического анализа, разрабатывает различные вариантах стратегии.

4. Выбор стратегии.  Банк производит выбор и проработку  одной из альтернативных стратегий. 

5. Разработка  стратегического плана. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности банка.

6. Разработка  краткосрочного плана. Разрабатываются  краткосрочный годовой план и  проектах. На данном этапе разрабатывается  годовой бюджет банка. 

7. Реализация  планов. Банк в своей деятельности, ориентируясь по стратегическому плану развития, добивается достижения намеченных целей и решения поставленных задач.

8. Контроль результатов.  В процессе деятельности банка  производится текущий и, по  окончании обозначенного периода,  итоговый контроль выполнения стратегического плана.

Стратегический  план банка довольно сложно определить с точки зрения включаемой в него информации, поскольку содержание планов не у всех банков совпадает²³. Кроме того, он имеет существенные различия на разных организационных уровнях: вопросами разработки стратегии занимаются не только на корпоративном уровне организации, но и на уровне структурных подразделений. Тем не менее в соответствии с этапами процесса планирования стратегический план должен включать следующие обязательные компоненты:

1. Миссия и  цель банка определяются на  самом первом этапе осуществления  маркетинговых мероприятий и  служат отправной точкой при  стратегическом планировании, устанавливая  то, к чему банк стремится, затрагивая  все уровни организационных подразделений и очерчивая круг их деятельности.

2. Задачи представляют  собой расшифровку цели и характеризуются  измеримостью и конкретностью.  Поэтому следует установить их  планируемый размер. Задачи могут  определяться по балансовым статьям,  некоторым расчетным показателям (например, рентабельность инвестиций, рентабельность активов) и по более конкретным показателям, таким как объем, эффективность и качество услуг.

3. Исходное положение  рынка должно отражать состояние  среды в целом и в отдельных  сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно-производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.

4. Оценка факторов, воздействующих на стратегию  банка, — чрезвычайно важный  компонент стратегического плана,  в котором основное внимание уделяется конкурентоспособности. Эта оценка проводится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и

слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно, только имея базу сравнения, в данном случае — конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

5. Оценка опасностей (рисков) и возможностей. Стратегический  план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также рыночных возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.

6. Стратегия  развития инвестиционного портфеля  определяет приоритетные направления  вложения средств для каждого  участка рынка, где действует  банк. Стратегический план должен  отражать четко сформулированные  цели для таких участков рынка  и размер средств, необходимых для достижения этих целей.

7. Стратегические  изменения в регулируемых факторах  необходимы, поскольку рыночные  условия меняются довольно часто  и неожиданно. Предусмотреть все  нюансы в стратегическом плане  невозможно, поэтому в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения плана. Для осуществления изменений разрабатываются специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

8. Ожидаемые  финансовые результаты — это  возможный итог деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

Стратегический  план должен быть детализирован в  разрезе каждого организационного уровня банка. Планирование на разных уровнях нельзя рассматривать раздельно. Планы, составляемые на корпоративном уровне, служат базой для планирования на уровне подразделений, которое, в свою очередь, влияет на выработку интегрированной корпоративной стратегии.

 Стратегическая  задача БАНКА  «УРАЛСИБ» – повышение  инвестиционной привлекательности  российской экономики. Ключевым инструментом для выполнения этой задачи служит концепция «Финансового моста» – основного метода работы с корпоративными клиентами.

 В рамках этого направления разрабатываются  пакетные и индивидуальные услуги для  двух сторон «моста»: как для средних и крупных динамично развивающихся компаний, так и для отечественных и зарубежных инвесторов.

 Возводя финансовые мосты между рынками  крупного капитала и российскими  предприятиями, а также самостоятельно финансируя перспективные быстрорастущие компании по всей России, БАНК «УРАЛСИБ» организует привлечение дополнительных средств в национальную экономику.

 С БАНКОМ  «УРАЛСИБ» открываются новые  возможности для развития бизнеса  – от расширения производственных мощностей и региональной экспансии  до выхода на международные рынки.

Для предприятий  реального сектора экономики  БАНК «УРАЛСИБ» предлагает пакеты финансовых продуктов, которые позволяют обеспечивать более интенсивный рост их бизнеса  и дополнительную устойчивость, начиная  с классического кредитования и лизинга, создания закрытых инвестиционных фондов, вложений в недвижимость и факторинга и заканчивая услугами на рынке корпоративных заимствований и услугами по размещению акций предприятий на рынке. Такая комплексная система взаимодействия с клиентами особенно эффективна в регионах.

2.2 Разработка маркетинговой  стратегии

Маркетинговая стратегия – это развернутый  план по достижению поставленных маркетинговых  целей. Основная задача при создании работающей маркетинговой стратегии  – это выработка четкого понимания необходимых для достижения целей ресурсов и выбор правильных направлений усилий и методов работы.  
В основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков.²⁴ Однако, во многих кредитных организаций действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у банков составляют менее 2% общих издержек против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях:

- дирекция маркетинга  и другие подразделения маркетинговой  службы банка, как правило,  структурированы по отдельным  типам банковских продуктов, по  которым и разрабатываются планы  маркетинга, часто не скоординированные  с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;

- многочисленные  сети распределения и сбыта  банковских продуктов и услуг  (отделения, агентства, системы  подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;

- каждый отдел  банка, непосредственно контактирующий  с клиентами, концентрирует усилия  на "своих" операциях и контроле  над "своими" издержками, не  координируя деятельность с другими  подразделениями. 

Маркетинговая стратегия БАНКА УРАЛСИБ  на 2011-2012 гг.

ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО (на начало 2012 г.)

· организация, входящая в пятерку крупнейших частных  Банков. Доля Банка на рынке асоставляет не менее 9%.

· организация, входящая в число 15-ти крупнейших коммерческих банков СНГ и имеющая сеть дочерних банков.

ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ Банка  на 2011-2012 гг.

· 1. Повышение  рыночной стоимости бизнеса;

· 2. Увеличение рыночной доли по активам Банка до 9%.

ОСНОВНЫЕ ПРИОРИТЕТЫ Банка на 2011-2012 гг.

Для достижения главных целей, Банк на планируемый период определил следующие основные приоритеты:

1. Увеличение  рыночной доли на всех ключевых  для Банка сегментах рынка

2. Поддержание  достаточного уровня капитала

3. Повышение  рентабельности бизнеса

4. Увеличение  клиентской базы

5. Повышение перекрестных продаж

6. Повышение  уровня удовлетворенности клиентов

7. Совершенствование  основных бизнес-процессов Банка

8. Повышение  уровня автоматизации основных  бизнес-процессов Банка

9. Поддержание  высокого качества ссудного портфеля  Банка

10. Повышение уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности персонала.

Первое, что необходимо для разработки маркетинговой стратегии - это оценка конкурентного положения. Для того, чтобы достичь наилучшего результата, маркетинговая политика БАНКА УРАЛСИБ должна кардинально отличаться от политики конкурентов. Для более успешного выхода на новый рынок, необходимо разработать правильную маркетинговую стратегию. БАНКА УРАЛСИБ  для этого проводит анализ. SWOT-анализ положения банка УРАЛСИБ

Преимущества (Strengths)	Недостатки (Weaknesses)
наличие каналов, по которым мы сможем получать продукцию, которой нет у других банков постоянные достаточные  поставки товара система скидок система заказов	лишение альтернативных вложений средств в другие рыночные инструменты
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Treatments)
существующая  ниша неудовлетворенной потребности в наших чслугах	нестабильное  экономическое положение будущих  клиентов возможное недополучение  наличных средств

Из анализа  видно, что у БАНКА УРАЛСИБ в планируемой деятельности гораздо больше положительных моментов. Все недостатки связаны только с тем, что существует вероятность малой оборачиваемости средств. Но ради того, чтобы такого не случилось, банк разрабатывает маркетинговую политику продвижения новой услуги на рынок, которая основывается на привлечении клиента эффективными способами.

Традиционная  формула «четырех Р» содержит в себе четыре контролируемых для организации  фактора маркетинга: товар, цена, места  продажи и элементы коммуникации (product, price, place, promotion). Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель дополнительным Р: люди (people).

Что продавать (Product). Товаром БАНКА УРАЛСИБ выступает такая банковская услуга как операции по выдачи кредитов малому бизнесу .

Кому предоставлять  услуги. Остановимся  на следующих группах потребителей (целевых сегментах):

1. Юридические и физические лица (клиенты), обслуживающиеся во БАНКЕ УРАЛСИБ , являются потенциальными покупателями кредитов.
2. Сюда следует отнести и большое число физических и юридических лиц, еще не обслуживающихся в БАНКЕ УРАЛСИБ которые будут пользоваться услугами БАНКА .

По  какой цене продавать (Price). Цена на кредиты складывается таким образом, чтобы добиться оптимального результата и для клиента и для банка самого. Здесь работает ценовой способ привлечения клиента. Цена не должна отпугнуть клиентов, но и должна способствовать получению максимальной прибыли, что необходимо для того, чтобы назвать успешным.